De afgelopen jaren hebben veel instellingen in Nederland een ongekende hoeveelheid maatregelen ingevoerd om sociale veiligheid te bevorderen. Nieuwe meldloketten, aangescherpte gedragscodes, vertrouwenspersonen, leiderschapstrainingen, bystanderprogramma’s: vrijwel nergens staat het stil. Toch lijken al deze inspanningen in de praktijk weinig effect te hebben. In de meeste sectoren lijkt de ervaren sociale veiligheid ondanks alle maatregelen nog steeds onder druk te staan. De Commissie van Rijn concludeerde bijvoorbeeld dat veel medewerkers in de omroepensector zich in 2023 nog altijd onveilig voelen, ruim een jaar nadat de incidenten rondom het televisieprogramma ‘De Wereld Draait Door’ (DWDD) breed waren uitgemeten en er tal van maatregelen waren getroffen om de cultuur te verbeteren (Van Rijn et al., 2023). De Arbeidsinspectie stelde in 2024 vast dat een te zware psychosociale arbeidsbelasting binnen universiteiten hardnekkig aanwezig blijft, ondanks een intensivering van beleid sinds 2022 (Arbeidsinspectie, 2024; KNAW, 2022). En recente cijfers van het Mulier Instituut laten zien dat een aanzienlijk deel van de sporters nog steeds te maken heeft met pestgedrag of machtsmisbruik, ook nadat sportbonden maatregelen troffen om de veiligheid van sporters te verbeteren (Van Suijlekom et al., 2025).Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de toegenomen aandacht voor sociale veiligheid ertoe leidt dat medewerkers situaties eerder als problematisch herkennen en deze ook vaker bespreken of melden. In dat geval weerspiegelen een hoger aantallen meldingen niet noodzakelijk een toename van sociale onveiligheid, maar ook een grotere bereidheid om bestaande problemen zichtbaar te maken. Dat is op zichzelf een positieve ontwikkeling. Tegelijkertijd lijkt deze verklaring onvoldoende om de aanhoudende zorgen over sociale veiligheid volledig te begrijpen.

Hoe kan het dan dat de grote aandacht van HR-professionals voor dit thema niet de gewenste resultaten oplevert? In dit essay brengen wij inzichten samen uit onze onderzoeksprojecten naar sociale veiligheid, onder meer in samenwerking met HR-afdelingen van universiteiten, publieke instellingen en de Arbeidsinspectie. Hoewel de context per organisatie verschilt (zo zijn sommige organisaties meer afhankelijk van schaarse middelen of competitie dan anderen) en we ook binnen organisaties verschillen zien (afdelingen waar mensen in ploegendienst werken, ervaren andere uitdagingen dan afdelingen waar mensen tijdens kantooruren werken), zien we in grote lijnen dezelfde terugkerende patronen. Deze patronen duiden wij aan de hand van bestaande wetenschappelijke literatuur.

Stapeling van voorzieningen zonder samenhang en duidelijke verantwoordelijkheden

Een eerste manier waarop HR-investeringen in sociale veiligheid averechts kunnen werken, is door het stapelen van voorzieningen zonder samenhang. In onze onderzoekssamenwerkingen zien we dat organisaties na incidenten vaak nieuwe voorzieningen toevoegen, zoals meldpunten, gedragscodes, vertrouwenspersonen of trainingen. Vanuit HR-perspectief worden daarmee zowel het bedoelde (intended) HR-beleid (formeel vastgelegde voorzieningen en procedures) als het daadwerkelijke (actual) HR-beleid (de feitelijke uitvoering daarvan in de praktijk) uitgebreid. Tegelijkertijd zien we dat deze uitbreiding zich niet altijd vertaalt naar het ervaren (perceived) HR-beleid. Medewerkers weten vaak niet hoe verschillende voorzieningen zich tot elkaar verhouden, bij wie zij terechtkunnen, of wie waarvoor verantwoordelijk is. Daardoor moeten medewerkers geregeld zelf uitzoeken welke route zij moeten volgen, terwijl HR-functionarissen en leidinggevenden vaak niet precies weten wanneer zij moeten escaleren of doorverwijzen. Dit kan het vertrouwen ondermijnen dat de organisatie hen daadwerkelijk helpt wanneer zich een probleem voordoet.

Deze observaties sluiten aan bij verschillende inzichten uit de HR-literatuur. Onderzoek naar intended, actual en perceived HR-beleid laat zien dat HR-voorzieningen alleen effect hebben wanneer zij coherent worden uitgevoerd en door medewerkers als samenhangend en betrouwbaar worden ervaren (e.g., Khilji & Wang, 2006; Piening et al., 2014). Ook Becker en collega’s (1997) laten zien dat HR-maatregelen vooral effectief zijn wanneer zij elkaar versterken (powerful connections). Wanneer de samenhang tussen voorzieningen ontbreekt, kan ook onduidelijkheid ontstaan over rollen en verantwoordelijkheden. Zo kan een medewerker terechtkomen bij een vertrouwenspersoon, een leidinggevende en een meldpunt, zonder dat duidelijk is wie de regie voert over de verdere opvolging. Onder dergelijke omstandigheden kan bovendien een proces van diffusion of responsibility ontstaan, waarbij het gevoel van verantwoordelijkheid afneemt en de bereidheid om in te grijpen kleiner wordt (e.g., Mynatt & Sherman, 1975). In het ergste geval kan dit zelfs leiden tot zogenoemde deadly combinations, waarbij afzonderlijke instrumenten in isolatie kansrijk ogen, maar gezamenlijk elkaar in de weg zitten of onbedoeld tegenstrijdige verwachtingen oproepen (Becker et al., 1997). Hoe meer voorzieningen er worden getroffen, hoe groter de kans dat een vervelende situatie niet of onvoldoende wordt opgepakt. Hierdoor kunnen goedbedoelde maatregelen elkaar onbedoeld tegenwerken.

Voorzieningen dragen alleen bij aan sociale veiligheid als ze in de praktijk actief worden ingezet, op elkaar aansluiten en zichtbaar effect hebben. Dat betekent dat bij het toevoegen van elke nieuwe voorziening moet worden vastgelegd hoe deze zich verhoudt tot bestaande voorzieningen, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en opvolging, en hoe hierover binnen de organisatie wordt gecommuniceerd. We zien dat de grootste ruimte voor verbetering eerder ligt bij het versterken en verbeteren van huidige voorzieningen dan bij het ontwikkelen en toevoegen van nieuwe voorzieningen.

Feedback op gedrag zonder spelregels

Een tweede manier waarop sociale onveiligheid kan toenemen schuilt in de oproep om elkaar vaker feedback te geven op gedrag. Het idee is dat wanneer medewerkers elkaar tijdig corrigeren, spanningen worden opgelost voordat zij escaleren. Onderzoek laat zien dat constructieve feedback onder duidelijke randvoorwaarden inderdaad kan bijdragen aan betere samenwerking en werkuitkomsten (e.g., Dodd & Ganster, 1996; London & Smither, 2002). Tegelijkertijd laat onderzoek ook zien dat mensen alleen bereid zijn feedback te geven wanneer zij verwachten dat de gevolgen van zo’n gesprek voorspelbaar en proportioneel zijn (Edmondson, 1999).

In de verschillende onderzoekssamenwerkingen waarop dit essay zich baseert, zien we dat organisaties wel oproepen tot het aanspreken van ongewenst gedrag, maar geen expliciete normen formuleren over gewenst gedrag, geen duidelijke gespreksstructuren hanteren en geen helderheid bieden over vervolgstappen. Daardoor ontbreken gedeelde verwachtingen over wanneer feedback passend is, hoe deze moet worden gegeven en wat de bedoeling van zo’n gesprek is. Zo zien we dat medewerkers niet begrijpen waarom de één wel wordt aangesproken en de ander niet, terwijl leidinggevenden aarzelen om gedrag te benoemen uit angst zelf beschuldigd te worden van grensoverschrijding. Een gevolg is dat feedbackgesprekken over gedrag worden vermeden, of, wanneer ze toch plaatsvinden, gauw persoonlijk, willekeurig of selectief worden ervaren (Ajjawi & Boud, 2018).

Een verklaring hiervoor biedt de integriteitsparadox (Ellemers & De Gilder, 2022). Mensen zijn sterk gemotiveerd om zichzelf en hun groep als moreel te zien. Daarom kan feedback over ongewenst gedrag gemakkelijk worden ervaren als een oordeel over iemands integriteit. Zo kan een opmerking als “je onderbrak mij drie keer tijdens het overleg” al snel worden ervaren als “jij bent respectloos of geen goede collega”, terwijl de bedoeling is om concreet gedrag bespreekbaar te maken. Wanneer feedback op deze manier wordt ervaren roept dat sterke negatieve emoties op, zoals schuld en schaamte, en kan het gevoel ontstaan dat de situatie niet meer kan worden hersteld of gecontroleerd (Brambilla et al., 2013). Deze gevoelens kunnen op hun beurt weer defensieve reacties uitlokken, zoals ontkennen, rationaliseren of afstand nemen van het probleem (Van der Lee et al., 2016), vooral wanneer mensen twijfelen aan de motieven van degene die het gedrag aankaart (Rösler et al., 2023; Van Nunspeet & Ellemers, 2024). Daardoor worden feedbackgesprekken eerder ervaren als een persoonlijke aanval dan als een gezamenlijke poging om gedrag te verbeteren.

Feedback op gedrag draagt alleen bij aan sociale veiligheid wanneer er duidelijke spelregels zijn. Dit betekent duidelijkheid over welk gedrag het gaat, hoe feedbackgesprekken worden gevoerd en welke opvolging wordt verwacht. Het zou een vast onderdeel moeten zijn van elke samenwerking, waar ook zonder speciale aanleiding regelmatig over gesproken wordt – en (veel) vaker dan eens per jaar.

Melden zonder voorspelbare opvolging

Een derde manier waarop gevoelens van sociale onveiligheid kunnen toenemen hangt samen met de wijze waarop organisaties meldprocedures inrichten. Waar het in de vorige paragraaf ging om informele feedback tussen collega’s, betreft het hier formele procedures waarmee organisaties meldingen van grensoverschrijdend gedrag behandelen. Veel organisaties streven ernaar meldingen zo laagdrempelig mogelijk te maken, zodat signalen van grensoverschrijdend gedrag niet onbesproken blijven. Daardoor ontstaat vaak het uitgangspunt dat ‘iedereen over iedereen kan melden’. Op papier vergroot dat de mogelijkheden om sociale veiligheid te bevorderen. In onze onderzoekssamenwerkingen zien we echter dat rollen, verantwoordelijkheden en vervolgstappen rondom meldingen vaak onvoldoende duidelijk zijn (zie ook Arbeidsinspectie 2024; KNAW, 2022). Daardoor is voor betrokkenen vaak moeilijk voorspelbaar hoe een melding wordt opgepakt en wat hiervan de gevolgen zijn. Zonder voorspelbare opvolging kan een laagdrempelige meldprocedure zo onbedoeld leiden tot meer onzekerheid en gevoelens van onveiligheid.

Deze observaties sluiten aan bij onderzoek naar procedurele rechtvaardigheid, waaruit blijkt dat vertrouwen in organisaties in sterke mate wordt bepaald door de ervaren eerlijkheid van besluitvormingsprocessen (Lind & Tyler, 1988). Mensen accepteren zelfs voor hen ongunstige uitkomsten wanneer zij het gevoel hebben dat worden gehoord, dat regels consistent worden toegepast en dat beslissingen zorgvuldig tot stand komen.

Het belang van voorspelbare procedures wordt nog groter doordat meldingen over sociaal gedrag, net als bij feedback op gedrag, vaak worden geïnterpreteerd als een oordeel over iemands integriteit.

Wanneer dergelijke beoordelingen via formele meldprocedures verlopen, krijgen zij bovendien het karakter van een formeel oordeel van de organisatie, waardoor mogelijke reputatiegevolgen zwaarder worden ervaren (Van Dyck et al., 2005). Zowel melders als beklaagden willen erop kunnen vertrouwen dat de procedure zorgvuldig verloopt, dat hun perspectief wordt meegewogen en dat beslissingen op een eerlijke en proportionele manier tot stand komen (KNAW, 2022). Onderzoek naar psychologische veiligheid laat zien dat mensen alleen openlijk fouten of misverstanden bespreken wanneer zij verwachten dat dit niet leidt tot permanente reputatieschade (Edmondson, 2018). Wanneer meldprocedures primair gericht zijn op het vaststellen van schuld in plaats van op herstel en leren, kan ook een zogenoemd chilling effect ontstaan, waarbij medewerkers voorzichtiger worden in hun communicatie en gevoelige onderwerpen vermijden (Schauer, 1978).

Meldprocedures dragen alleen bij aan sociale veiligheid wanneer zij zorgvuldig en voorspelbaar zijn ingericht en ruimte bieden voor herstel. Zo ontstaat een cultuur waarin medewerkers fouten durven toe te geven, belangrijke informatie delen, kritisch reflecteren en gezamenlijk leren (Frese & Keith, 2015). Een herstelgerichte benadering, bijvoorbeeld in de vorm van herstelrecht, kan deze cultuur ondersteunen. Door betrokkenen in een zorgvuldig begeleid proces ruimte te bieden om ervaringen, behoeften en verantwoordelijkheden te bespreken, kan herstelrecht bijdragen aan het voorkomen van escalatie, het versterken van betrokkenheid en het bevorderen van sociale veiligheid (e.g., Elbers, 2025).

Aanbevelingen voor de praktijk

Om goed om te gaan met de uitdagingen waar organisaties voor staan bij het ontwikkelen en implementeren van beleid en interventies omtrent sociale veiligheid, is het ten eerste zaak dat zij niet alleen voor ogen hebben wát ze willen bereiken, maar ook bedenken hóé ze dit willen bereiken (Vink et al., 2026). Het hebben van een heldere visie en deze vertalen naar concrete doelen is een eerste stap. Daarnaast is het zaak om in kaart te brengen welke acties nodig zijn om de doelen te bereiken en in hoeverre er draagvlak is voor deze acties (Bokern et al., 2025). Hierbij is het belangrijk dat de hele HR-keten, van instroom tot uitstroom, betrokken wordt. Zo kunnen HR-professionals zich bijvoorbeeld afvragen welke eigenschappen van leiders nodig zijn om sociaal veilige werkomgevingen te creëren, maar ook bedenken wie er voor promotie wordt erkend en gewaardeerd. Als mensen de organisatie verlaten, is het goed om in kaart te brengen waarom ze weggaan en in hoeverre sociaal onveilige ervaringen daarin een rol hebben gespeeld (Senen et al., 2023).

Bij dit alles is het zaak goed te evalueren of de gekozen acties daadwerkelijk bijdragen aan de doelen en visie van de organisatie. Daarbij verdienen juist de elementen aandacht die in de praktijk vaak onbedoeld onveiligheid kunnen versterken: gebrek aan samenhang tussen voorzieningen, onduidelijkheid over gedragsverwachtingen en onvoorspelbaarheid in de opvolging van signalen en meldingen. Wetenschappelijk onderzoek kan organisaties hierbij helpen. Door samen te werken met academici en hen onderzoek te laten doen naar ervaringen en beleid in de organisatie, krijgen HR-professionals en organisaties meer grip op sociale veiligheid. Wetenschappers kunnen helpen identificeren welke groepen of afdelingen kwetsbaar zijn, wat de randvoorwaarden zijn van effectief beleid en hoe de organisatie verandert in de tijd. Hierbij is het wel belangrijk dat organisaties sociale veiligheid als proces benaderen met een langetermijnvisie. Veel organisaties raken teleurgesteld wanneer hun initiatieven na een jaar niets hebben opgeleverd, maar vergeten vervolgens te onderzoeken waarom dit zo is, hoe deze initiatieven in de dagelijkse praktijk zijn ingebed en welke veranderingen er wel hebben plaatsgevonden. Wetenschappers kunnen hierbij ondersteunen en organisaties tegelijk trainen in het ontwikkelen van een lerende houding.

Conclusie

De afgelopen jaren hebben instellingen veel tijd, geld en energie gestoken in het verbeteren van sociale veiligheid. Onze analyse laat zien dat meer voorzieningen, meer feedback of meer meldmogelijkheden op zichzelf niet vanzelf leiden tot een sociaal veiligere omgeving. Wanneer voorzieningen onvoldoende samenhangen, verwachtingen over gedrag niet worden gedeeld en procedures onvoorspelbaar zijn, kunnen goedbedoelde interventies juist onzekerheid en gevoelens van willekeur versterken. Sociale veiligheid ontstaat daarom niet in de eerste plaats door meer interventies, maar door een samenhangend systeem waarin medewerkers weten wat zij van elkaar en van de organisatie kunnen verwachten.

Auteurs:

Reine van der Wal, Melissa Vink, Naomi Ellemers
Faculteit Sociale Wetenschappen, Universiteit Utrecht

Referenties

Ajjawi, R., & Boud, D. (2018). Examining the nature and effects of feedback dialogue. Assessment & Evaluation in Higher Education, 43(7), 1106-1119.

Arbeidsinspectie (2024). Psychosociale arbeidsbelasting universiteiten. Arbo in bedrijf special: Onderzoeksrapport.

Becker, B. E, Huselid, M. A., Pickus, P. E., & Spratt, M. F. (1997). HR as a source of shareholder value: Research and recommendations. Human Resource Management, 36(1), 39-47.

Bokern, Y., van der Toorn, J., Ellemers, N., Kishna, M., Meijer, M. & van de Waerdt, R. (2025) Van weerstand naar winst [Handreiking]. Nederlandse Inclusiviteitsmonitor. https://www.nederlandseinclusiviteitsmonitor.nl/handreiking-van-weerstand-naar-winst

Brambilla, M., Sacchi, S., Pagliaro, S., & Ellemers, N. (2013). Morality and intergroup relations: Threats to safety and group image predict the desire to interact with outgroup and ingroup members. Journal of Experimental Social Psychology, 49(5), 811-821.

Dodd, N. G., & Ganster, D. C. (1996). The interactive effects of variety, autonomy, and feedback on attitudes and performance. Journal of Organizational Behavior, 17(4), 329-347.

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 14(44), 350-383.

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Elbers, N. (2025). Restorative Justice as a Response to Interpersonal Harm in Academia: Best Practices, Challenges and Opportunities for Culture Change. The International Journal of Restorative Justice, 1, 1-30.

Ellemers, N., & De Gilder, D. (2022). The moral organization: Key issues, analyses, and solutions. Springer Nature.

Frese, M. and Keith, N. (2015). Action errors, error management, and learning in organizations. Annual Review of Psychology, 66(1), 661-687.

Khilji, S. E., & Wang, X. (2006). ‘Intended’ and ‘implemented’ HRM: The missing linchpin in strategic human resource management research. The International Journal of Human Resource Management, 17(7), 1171-1189.

Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW). (2022). Sociale veiligheid in de Nederlandse wetenschap: Van papier naar praktijk. Amsterdam: KNAW.

Laagland, F. G., & Ellemers, N. (2024). Sociale veiligheid en de aanpak van grensoverschrijdend gedrag. De toegevoegde waarde van een multidisciplinaire benadering. Nederlands Juristenblad, 99(23), 1752-1759.

Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. Springer Science & Business Media.

London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100.

Mynatt, C., & Sherman, S. J. (1975). Responsibility attribution in groups and individuals: A direct test of the diffusion of responsibility hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 32(6), 1111-1118.

Piening, E. P., Baluch, A. M., & Ridder, H. G. (2014). Mind the intended‐implemented gap: Understanding employees’ perceptions of HRM. Human Resource Management, 53(4), 545-567.

Rösler, I. K., van Nunspeet, F., & Ellemers, N. (2023). Falling on deaf ears: The effects of sender identity and feedback dimension on how people process and respond to negative feedback− An ERP study. Journal of Experimental Social Psychology, 104, 104419.

Schauer, F. (1978). Fear, risk and the first amendment: Unraveling the chilling effect. Boston University Law Review, 58, 685-732.

Senen, L., V an der Toorn, J., Ellemers, N., Y ohannes, S., Djoemai, V . and Euser, L. (2023). Exitgesprekken: Een schat aan informatie. Available at: https://goldschmeding.foundation/nieuws/waarom-vertrekt-personeel-d-i-plek-exitgesprek-beter-werkklimaat.

Van Der Lee, R., Ellemers, N., & Scheepers, D. (2016). Mastering moral misery: Emotional and coping responses to intragroup morality (vs. competence) evaluations. Cognition and Emotion, 30(1), 51-65.

Van Dyck, C., Frese, M., Baer, M. and Sonnentag, S. (2005). Organizational error management culture and its impact on performance: a two-study replication. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1228-1240.

Van Nunspeet, F., & Ellemers, N. (2024). Regulating other people’s moral behaviors: Turning vicious cycles into virtuous cycles. Group Processes & Intergroup Relations, 27(1), 196-213.

Van Rijn, M., Ellemers, N., Fröhlich, S. & Laagland, F.G. (2024). Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan: De zoekgemaakte verantwoordelijkheid. Onderzoeksrapport van de Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen.

Van Suijlekom, A., Heerschap, M., Van Stam, W., & Balk, L. (2025). Sociale veiligheid in de Nederlandse topsport. Mulier Instituut.

Vink, M., Van der Toorn, J., Jansen, W. S., & Ellemers, N. (2026). Identifying Best Practices Through Best Methods: An Integral, Systematic, and Evidence-Based Approach to D&I Management. Journal of Organizational Change Management, 39(8). Advance online publication. https://doi.org/10.1108/JOCM-03-2025-0226