Hoe hogescholen eigenaarschap kunnen nemen over de start van hun docenten

Een essay op basis van het Zestor-/ECBO-actieonderzoek ‘Inductie in het hbo’ (2023–2025)

De start van een docent als belofte van de organisatie

In dit essay betogen wij dat de uitval van startende hbo-docenten geen individuele aangelegenheid is, maar een systeemvraagstuk (Inspectie van het Onderwijs, 2025). De manier waarop een hogeschool de start van nieuwe docenten organiseert, weerspiegelt de kwaliteit van haar professionaliseringscultuur. Op basis van een actieonderzoek naar inductieprogramma’s in het hbo analyseren we waarom starters uitvallen, welke onderliggende oorzaken daarachter liggen en wat hogescholen kunnen doen om dit te voorkomen. De kern van ons betoog is dat hogescholen eigenaarschap moeten nemen over inductie als integraal onderdeel van strategisch HRM-beleid.

Iedere hogeschool kent ze: bevlogen starters die vol ambitie het onderwijs instappen, maar na één of twee jaar teleurgesteld of simpelweg uitgeput de deur weer uitlopen. De cijfers liegen niet: ongeveer één op de drie startende docenten verlaat binnen drie jaar het hbo (Zestor, 2022). Niet omdat ze het onderwijs geen warm hart toedragen, maar omdat de organisatie hun groei onvoldoende weet te ondersteunen. Dat is niet alleen een persoonlijk verlies voor de betrokken docent, maar ook een organisatorisch probleem: instellingen investeren in instroom, terwijl ze tegelijkertijd moeite hebben om startende docenten te behouden.

Juist in een periode waarin het hoger onderwijs te maken krijgt met krimp, wordt dat probleem urgenter. Hogescholen hebben er belang bij dat de docenten die zij aantrekken zich ontwikkelen tot ervaren professionals die langdurig verbonden blijven aan de organisatie. Het kost immers jaren voordat een startende docent het vak volledig in de vingers krijgt (Helms-Lorenz et al., 2020). Daarnaast is het proces van werving, selectie en inwerken een kostbare aangelegenheid.

Een samenhangend inductieprogramma helpt om uitval onder startende docenten te voorkomen. Belangrijke redenen die starters noemen om het onderwijs te verlaten zijn immers een gebrek aan begeleiding en het gevoel onvoldoende voorbereid te zijn op het beroep (Helms-Lorenz et al., 2020). Aspecten zoals een hoge werkdruk, problemen met de doelgroep en weinig verbinding met collega’s (Helms-Lorenz et al., 2016) zijn misschien niet volledig te voorkomen in het beroep en dat hoeft ook niet. Het ervaren van problemen en onzekerheden hoort bij de praktijkschok die starters ervaren (Vollaard, 2019). De starter zal in de meeste gevallen zelf met deze uitdagingen aan de slag gaan, maar zonder begeleiding hierin resulteert dit algauw in het ervaren van langdurige stress. Een gedegen inductieprogramma is dan ook essentieel voor het behouden van startende docenten, hun welzijn en professionele ontwikkeling.

Inductie in het hbo: confronterende en bemoedigende lessen uit actieonderzoek

Tussen 2023 en 2025 voerde CINOP | ECBO[i] in opdracht van Zestor[ii], het arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor het hbo, het actieonderzoek ‘Inductie in het hbo’ uit. Vier hogescholen namen deel aan een serie ontwerpgerichte pilots en een grootschalig monitoronderzoek. Het doel: beter begrijpen wat werkt in de begeleiding van startende docenten en hoe instellingen inductie structureel kunnen versterken.

De bevindingen zijn zowel confronterend als bemoedigend. Confronterend, omdat starters worstelen met overbelasting, onduidelijke verwachtingen en versnipperde begeleiding. Bemoedigend, omdat diezelfde starters het hbo ervaren als een plek van bevlogenheid, collegialiteit en inhoudelijke rijkdom. De cijfers in het onderzoek van ECBO laten zien dat effectieve inductie, gekenmerkt door planmatige professionalisering, school-enculturatie (het wegwijs maken binnen de schoolorganisatie en –cultuur) en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, nog zelden structureel is verankerd. Dit komt overeen met bevindingen van Zestor (2022) naar begeleiding van startende docenten in het hbo. Veel hogescholen hebben wel onboardingsprogramma’s waarin elementen van effectieve inductie terugkomen, maar missen een breed samenhangend inductieprogramma. Dat is zonde, want in de pilots bleek juist dat wanneer begeleiding samenhangend, zichtbaar en planmatig wordt georganiseerd, starters floreren. Hun zelfvertrouwen groeit, hun binding met de organisatie neemt toe en hun gevoel van professionele regie versterkt.

Tussen 2023 en 2025 voerde CINOP | ECBO in opdracht van Zestor het actieonderzoek ‘Inductie in het hbo’ uit (Wolf et al., 2026). Zestor wilde middels onderzoek inzicht krijgen in wat nodig is voor een effectieve integrale aanpak van inductie in het hbo en wat hierin wel en niet werkt tijdens de inducatiefase van startende docenten.

Gekozen is voor een actieonderzoek dat twee samenhangende componenten omvatte: een pilotcomponent voor ontwerp en implementatie en een monitorcomponent om ontwikkeling in kaart te brengen en verklaringen te bieden.

De aanpak was als volgt:

Selectie van vier hogescholen die verbeternoodzaak zagen in hun inductiebeleid en hiermee graag aan de slag wilden. Het actieonderzoek bood de gelegenheid om direct te oefenen met verbeteringen en de effecten van deze verbeteringen goed te monitoren.
Intakes om de startsituatie in kaart te brengen: context, ambities/doelen, beoogde interventies, opbrengsten, condities.
Samenstellen van werkgroepen, bestaande uit starters, begeleiders, leidinggevenden en HR-medewerkers in hogescholen en een gezamenlijke kick-off met vier hogescholen die deelnamen.
Nulmeting in de vorm van een vragenlijst gebaseerd op een conceptueel model.
Begeleiding van de pilots met inhoudelijke kennis over inductie en ondersteuning in het werken volgens Design Thinking.
Bijeenkomsten van de learning community waarin de aanpakken en ervaringen van deelnemende hogescholen werden uitgewisseld, waarin gezamenlijk werd gereflecteerd op de voortgang en verdieping over specifieke vraagstukken.
Eindmeting van de pilots met groepsgesprekken en vragenlijst.

Het actieonderzoek heeft inzichtelijke beschrijvingen van de interventies opgeleverd. In de eindrapportage zijn kritische succesfactoren, werkzame elementen en aanbevelingen opgenomen.

De paradox van de startende docent

De startende docent in het beroepsonderwijs is een bijzondere professional. Vaak betreft het een zij-instromer uit het beroepenveld – een ervaren verpleegkundige, jurist of creatief ontwerper die diepe vakinhoudelijke kennis en ervaring meebrengt. Deze zij-instromer mag, in het hbo, zonder onderwijsbevoegdheid starten als docent en volgt ondertussen een traject om de Basiskwalificatie Didactische Bekwaamheid (BDB) te behalen. Dit is al uitdagend genoeg en dan is het docentschap in het hbo ook nog een vak apart (Schouten, 2019): lesgeven, studenten begeleiden, toetsen ontwikkelen, bijdragen aan onderwijsontwikkeling en eigen regie nemen in de complexe hogeschoolcontext. Docentschap vraagt didactische, pedagogische en organisatorische competenties die niet vanzelf meekomen uit het werkveld. Die overgang is uitdagend, juist omdat de starter al professional ís. Begeleiding van startende docenten vraagt dus niet om een paternalistische aanpak, maar om waarderende begeleiding: ruimte voor leren zonder betutteling, met erkenning voor de expertise die iemand meebrengt. Zo wordt zichtbaar dat ‘starter’ en ‘professional’ hier geen opeenvolgende stadia zijn, maar gelijktijdig aanwezig en juist die gelijktijdigheid maakt de begeleiding gelaagd en uitdagend.

Uit onderzoek blijkt dat het juist van belang is voor de zij-instromers in het beroepsonderwijs dat de vakinhoudelijke expertise meegenomen wordt in het vormgeven van het takenpakket en de begeleiding (Jehee, 2023). Dit betekent dat er, in afstemming met de starter, gekeken wordt naar diens specifieke expertise en het takenpakket hierop afgestemd wordt. Jehee (2023) schetst dat de starter zich hierdoor meer gezien en zich beter toegerust zal voelen om de taken uit te voeren (wat van invloed kan zijn op het verminderen van werkdruk) en dit alles stimuleert het nadenken over werkdruk en de begeleiding die nodig is vanuit de kant van de werkgever.

Het Zestor-/ECBO-onderzoek laat zien dat starters in het hbo vooral behoefte hebben aan nabijheid, toegankelijkheid en maatwerk. Ze willen liever sparren met ervaren collega’s dan in een cursuszaal zitten. Ze willen begrijpen hoe de opleiding werkt, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe ze zich professioneel kunnen ontwikkelen binnen de organisatie. Ze willen weten wat hun bijdrage betekent en daarin gezien worden. Dit sluit aan bij de eerder geschetste bevindingen van Jehee (2023) en maakt het dus helder dat het takenpakket en het inductieprogramma maatwerk betreft.

Inductie: van losse verantwoordelijkheid naar gedeeld eigenaarschap

Wat zegt dit over de organisaties waarin zij starten? Het rapport maakt, evenals eerder door Zestor uitgevoerd onderzoek, duidelijk dat inductie in veel hogescholen geen vast onderdeel is van strategisch HRM-beleid. Binnen een hogeschool zijn er vaak aanzienlijke verschillen per faculteit of locatie. Bovendien blijft de inductie in de hogeschool vaak beperkt tot het implementeren van enkele elementen. Daarnaast is niemand echt eigenaar: HR ziet het vaak als de verantwoordelijkheid van het onderwijs; leidinggevenden als iets voor HR of voor individuele teams.

Toch is inductie bij uitstek een HRM-onderwerp (Runhaar et al., 2019). Het raakt alle facetten van HRM-beleid: werving, onboarding, professionalisering en loopbaanontwikkeling, leiderschap en duurzame inzetbaarheid. De start van een docent is immers het begin van zijn loopbaan binnen de instelling. Wordt die start goed begeleid, dan legt dat een fundament voor groei en behoud. Wordt die start aan het toeval overgelaten, dan is uitval een voorspelbaar risico. Daarom is de belangrijkste les uit het onderzoek niet: “Hoe moet inductie beter?” maar: “Wie voelt zich er verantwoordelijk voor?”. Zolang inductie bewust of onbewust wordt benaderd als iets van ‘de ander’, blijft verbetering kwetsbaar. Duurzame verandering vraagt om eigenaarschap: niet alleen van HR of van een projectgroep, maar van de hogeschool als geheel.

Drie fundamentele keuzes voor sterke inductie

Uit het actieonderzoek komt naar voren dat verantwoordelijkheid nemen voor inductie drie fundamentele keuzes vraagt van hogescholen:

Van vrijblijvendheid naar structuur
Inductieprogramma’s moeten niet optioneel zijn, maar integraal onderdeel van het HRM-beleid. Iedere nieuwe docent, ongeacht opleiding of ervaring, heeft recht op begeleiding. Dat vraagt om een helder kader: welke onderdelen maken deel uit van het inductiearrangement, wie begeleidt, hoeveel tijd is beschikbaar voor de starter en voor diens begeleider, en hoe wordt de persoonlijke ontwikkeling gevoed? Structurele verankering creëert gelijke kansen, een cultuur waarin begeleiding normaal is en maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is binnen het inductieprogramma.
Van instrument naar cultuur
Inductie is niet alleen een set activiteiten, maar een uitdrukking van de leercultuur. Een cultuur waarin collega’s elkaar feedback geven, leidinggevenden tijd vrijmaken voor ontwikkeling en professionalisering wordt gezien als een wezenlijk onderdeel van het werk. Dat vraagt om leiderschap dat nieuwsgierigheid en reflectie stimuleert. HRM kan hier het verschil maken door de inductie van nieuwe docenten structureel op de agenda te zetten; niet als het afvinken van een to-do-lijst maar als kern van de cultuur.
Van project naar beleid
Structurele middelen zijn nodig om begeleidingstijd te borgen, buddy’s te trainen en leeractiviteiten te organiseren. Dat vergt keuzes binnen de instelling: wil je investeren in behoud en kwaliteit op lange termijn, of blijf je dweilen met de kraan open? Eigenaarschap betekent ook: prioriteiten stellen en een lange adem. Bovendien is er in het huidige vaarwater van krimp weinig instroom van nieuwe collega’s. Dit maakt het misschien nog wel belangrijker om hun inzet, talent en ontwikkeling extra te koesteren.

De rol van leiderschap: regisseurs van professionele groei

Het uitgevoerde actieonderzoek benadrukt het belang van leiderschap. Waar teamleiders actief betrokken waren bij inductie, voelden starters zich welkom en gezien. Waar leiderschap vooral gericht was op roosterdruk en productie, ervoeren starters stress en afstand. Transformationeel leiderschap dat inspireert, ondersteunt en vertrouwen geeft, blijkt cruciaal voor de startfase (Den Brok et al., 2017). Leidinggevenden hoeven geen begeleiders te worden, maar wel regisseurs van professionele groei. Zij bewaken dat inductie aandacht krijgt, dat tijd wordt vrijgemaakt voor het krijgen én voor het bieden van begeleiding, en dat de cultuur in het team leren mogelijk maakt. HRM heeft hier een faciliterende taak: door leidinggevenden te trainen, te voorzien van instrumenten en inzicht te geven in data over in- en uitstroom, kan HRM leiderschap versterken.

Krachtige samenhang met een sleutelrol voor HRM

Een belangrijke opbrengst van het Zestor-/ECBO-onderzoek is het inzicht dat losse initiatieven niet volstaan. Hogescholen kennen vaak prachtige initiatieven: buddyprogramma’s, intervisie, trainingen en uiteraard de BDB-trajecten. Maar zolang deze onderdelen niet op elkaar aansluiten en niet structureel ingebed zijn, blijft het voor starters onduidelijk wat het samenhangende inductieprogramma behelst.

De kracht van inductie zit juist in de samenhang. Van het sollicitatiegesprek tot de eerste les, van de BDB tot het loopbaangesprek: alle elementen moeten logisch op elkaar aansluiten. Dat vraagt om coördinatie tussen HRM, opleidingsteams, leidinggevenden en diensten. In succesvolle pilots fungeerde HRM als verbinder: niet als eigenaar van alle inhoud, maar als regisseur.

Wat hogescholen te doen hebben

Als we kijken naar wat onderzoek ons leert en dit koppelen aan wat hogescholen te doen hebben om eigenaarschap te nemen over inductie om hiermee integraal onderdeel van strategisch HRM-beleid te maken, adviseren we hogescholen de komende jaren in te zetten op de volgende zaken:

Formuleer een instellingsbrede visie op inductie.
Maak duidelijk waarom inductie belangrijk is, voor wie en hoe het past binnen professionalisering en de cultuur van leren. Verbind inductie aan strategisch HRM en zie de startfase van de docent niet als losse periode van onboarding, maar als start van een leven lang leren, waarin de startende docent zich ontwikkelt van een startbekwame naar een vakbekwame professional.Stimuleer een cultuur van samen leren, niet alleen voor starters, maar voor alle docenten.
Investeer in een klimaat van vertrouwen en commitment.
Start een dialoog over wat de docent, zowel individueel als ook gezamenlijk, wil leren. Faciliteer intervisie, kennisdeling en reflectie. Verken de individuele, maar ook de gezamenlijke leervraag. Een sterke leer- en ontwikkelcultuur binnen een school draagt bij aan de effectiviteit van de inductieprogramma’s (Helms-Lorenz et al., 2020; Brouwer et al., 2021).
Creëer structurele ruimte.
Bied de startende docent ruimte om te leren met een takenpakket dat goed aansluit op diens ervaring en kwaliteiten en waarin hij of zij kan oefenen en samenwerken met meer ervaren collega’s. Train buddy’s in hun begeleidingsvaardigheden, zoals het voeren van ontwikkelingsgerichte coachingsgesprekken en het doen van lesobservaties. Reserveer in lijn met wat in de cao-hbo bepaald is begeleidingsuren voor zowel de starter als voor de begeleider.
Monitor en leer.
Er is een grote variatie aan redenen voor startende docenten om te (overwegen te) vertrekken, die onderling samenhangen (Zestor, 2022). Er ontbreekt in hogescholen echter een kwantitatieve monitoring onder startende docenten om de factoren in beeld te brengen waarom starters blijven of vertrekken. Verzamel dus systematisch data over starters, begeleiding en uitstroom en gebruik die data om te bepalen waar aandachtspunten liggen, en welke maatregelen het verschil kunnen maken.
Maak inductie ook een gedeelde verantwoordelijkheid.
Eigenaarschap betekent verantwoordelijkheid nemen voor de hele keten van instroom, ontwikkeling en behoud. Hogescholen die dit omarmen, bouwen aan veerkrachtige teams en duurzaam personeelsbeleid. De verantwoordelijkheid voor inductie ligt niet bij één actor. Ze is gedeeld:

- Bestuurders: draag zorg voor een breed gedragen visie en creëer ruimte om inductie richting te geven. Bespreek binnen de instelling wie verantwoordelijk is voor het (door)ontwikkelen van het inductiebeleid en -programma.
- HR-medewerkers: creëer kaders, borg en monitor.
- Leidinggevenden: zorg voor facilitering (tijd), aandacht voor de starter en geef prioriteit aan het inductieprogramma.
- Begeleiders en buddy’s: ondersteun systematisch in de dagelijkse praktijk en houd de lijnen met HR, starter en leidinggevende kort.
- Starters: neem regie over jouw eigen leren en voer het gesprek over jouw behoeften, ervaringen en het inductieprogramma.

Tot slot: inductie als belofte

Hogescholen hebben nog flinke stappen te zetten om een effectief inductieprogramma neer te zetten, waarbij eigenaarschap een cruciaal aspect betreft. Inductie is geen luxe, maar noodzaak. Het helpt bij het voorkomen van uitval en uitstroom van startende docenten en investeert in hun ontwikkeling. Daarnaast is het een belofte van de organisatie aan de mensen die haar toekomst dragen. Wanneer een hogeschool investeert in de start van haar docenten, investeert zij in de kwaliteit van haar onderwijs, goed werkgeverschap en haar vermogen om te blijven leren.

Auteurs

drs. F.F. (Freek) Sanders, Projectleider Zestor
E.E.M. (Ester) Scholten MA, Director Advies CINOP | ECBO
drs. J. (Jurre) Valk, Projectleider Zestor

Referenties

Brouwer, P., van Kan, C., Helms-Lorenz, M., & Hofland, A. (2021). Co-creatie van inductiearrangementen in het mbo. Rijksuniversiteit Groningen. https://pure.rug.nl/ws/portalfiles/portal/193561768/Cocreatie_van_inductiearrangementen_ in_het_mbo_spreads_1_.pdf

Den Brok, P., Wubbels, T., & van Tartwijk, J. (2017). Exploring beginning teachers’ attrition in the Netherlands. Teachers and Teaching, 23(8), 881–895.

Helms-Lorenz, M., van de Grift, W., & Maulana, R. (2016). Longitudinal effects of induction on teaching skills and attrition rates of beginning teachers. School Effectiveness and School Improvement, 27(2), 178-204.

Helms-Lorenz, M., van der Pers, M., Moorer, P., Lugthart, E., van der Lans, R., & Maulana, R. (2020). Begeleiding Startende Leraren 2014-2019: Eindrapportage. Rijksuniversiteit Groningen.

Inspectie van het Onderwijs. (2025). De Staat van het Onderwijs 2025 [Rapport]. Geraadpleegd op 10 december 2025, van https://www.onderwijsinspectie.nl/documenten/2025/04/16/rapport-de-staat-van-het-onderwijs-2025

Jehee, M. A. M. (2023). Docenten boeien & binden: Startende zij-instromers in het mbo.

Runhaar, P., Gulikers, J., Wesselink, R., & Wallenaar, M. (2019). Start Wijzer! Een brede blik op verbetering van inductie. In M. Helms-Lorenz, G. Schellings, & P. Runhaar, Begeleiding Startende leraren. Praktijk en theorie. Antwerpen-Apeldoorn: Garant Publishers.

Schouten, S., (2018). Doceren in het hoger beroepsonderwijs blijft een vak apart. Thema Hoger Onderwijs, 5, 56-58.

Vollaard, J. (2019). Frisse start: opbrengsten van vijf jaar samenwerken [Brochure]. Gezamenlijke uitgave van Vrije Universiteit, Universiteit van Amsterdam, Hogeschool Inholland, Hogeschool van Amsterdam.

Wolf, M., Hermanussen, J., Veldhuizen, N. van, Scholten, E. (2026). Inductie in het hbo. CINOP | ECBO in opdracht van Zestor.

Zestor, (2022). Monitor uitstroom startende docenten in het hbo 2017–2019.

Zestor, (2022). Begeleiding startende docenten in het hbo. Onderzoek startende docenten in het hbo. Onderzoek mobiliteit en inductieprogramma’s.

[i] Stichting CINOP is een onderwijskundig advies- en onderzoeksbureau voor een leven lang ontwikkelen. Ze zijn strategisch partner van onderwijs, overheid en bedrijven bij complexe vraagstukken in onderwijs en arbeidsmarkt. Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ECBO) is een van de expertisecentra die onder CINOP valt. ECBO doet wetenschappelijk verantwoord beleids- en praktijkgericht onderzoek in het beroepsonderwijs.

[ii] Als arbeidsmarkt- en opleidingsfonds zet Zestor zich in voor een gezonde en veilige werkomgeving op hogescholen, waarin medewerkers optimaal kunnen functioneren en zich zo goed mogelijk kunnen ontwikkelen. Daarvoor doen zij onderzoek, signaleren trends, ontsluiten kennis en brengen ze hogescholen op diverse onderwerpen samen. Zo stimuleren ze de hbo-sector bij het invullen van goed werknemer- en werkgeverschap.