Hoe Caroline Gilbert wetenschap en HR-praktijk verbindt aan KU Leuven

Caroline Gilbert werkt op de personeelsdienst van de KU Leuven waar zij verantwoordelijk is voor de coördinatie van het internationale HR-beleid. We spreken met haar voor onze rubriek ‘In gesprek met de praktijk’. Een rubriekenreeks waarin we spreken met een pracademic – iemand uit de praktijk die een doctorraat schreef en evicence based HR toepast in de praktijk.

Van postdoc naar HR-beleidsmaker: de overstap naar de praktijk

Je promoveerde in 2012 aan de KU Leuven. Wat was de motivatie om promotieonderzoek te gaan doen?
Ik denk dat mijn grootste motivatie lag in mijn algemene gevoel nog niet ‘uitgeleerd’ te zijn na mijn initiële studie met major ‘Personeel & Organisatie’. Nu, zo’n 20 jaar later, noem ik dat naïef, omdat je óók heel veel bijleert door in de praktijk te starten. Ik was anderzijds na mijn masterproef ook wel gebeten door de onderzoeksmicrobe, en ik kende mezelf blijkbaar al goed genoeg om te beseffen dat ik energie krijg van iets inhoudelijk in de diepte te analyseren en proberen te begrijpen. Een eerste stap zetten in de uitbouw van een langdurige academische carrière was geen deel van mijn motivatie. Al moet ik toegeven dat, toen ik eenmaal aan het promoveren was, ik mij meermaals heb afgevraagd of ik mij nu niet te veel op het academische pad had begeven om nog een andere richting in te kunnen slaan. Dat heeft wel tot wat loopbaankeuzestress geleid op een bepaald moment. Ik weet intussen dat er heel wat zijwegen bestaan om op elk moment tóch nog naar een ander pad te kunnen oversteken. Die zoektocht is iets wat ik herken bij veel PhD-studenten die ik in mijn huidige job ontmoet.

Na je promotie ben je nog 2 jaar als postdoctoraal onderzoeker aan de slag gebleven, om vervolgens in 2014 door te stromen naar een niet-academische positie op de personeelsdienst van KU Leuven. Kun je iets meer vertellen over je huidige functie bij KU Leuven?
Sinds 2020 ben ik daar ‘HR-domeinverantwoordelijke internationalisering’. Dat houdt in dat ik, voor het inhoudelijke domein HR-internationalisering, transversaal alle beleidsinitiatieven en procesoptimalisaties binnen onze personeelsdienst coördineer. Ik ben ook het aanspreekpunt voor dit domein binnen en buiten KU Leuven. Het grootste deel van mijn tijd gaat op dit moment naar vrij juridisch-technische issues: vertalen van immigratieprocedures naar efficiënte processen binnen de universiteit, of het opvolgen van de sociaalzekerheidsrechtelijke, fiscale en arbeidsrechtelijke gevolgen van internationale woon- en werksituaties van onze medewerkers. Maar ook het optimaliseren van ons onthaalbeleid en helpen integreren van internationale medewerkers hoort tot mijn takenpakket, evenals het mee helpen bouwen aan een inclusieve universiteit.

Theorie in actie: hoe academisch onderzoek nog steeds invloed heeft op Gilberts werk

Je promotieonderzoek ging over het belang van een effectieve HRM-implementatie door lijnmanagers, en de voorwaarden die vervuld moeten zijn voordat lijnmanagers dergelijke effectieve HRM-implementatie kunnen realiseren. In welke mate gebruik je de bevindingen uit je promotieonderzoek in je huidige werk?
Indirect gebruik ik die inzichten zeker nog wel. De verschillende dimensies van Bowen & Ostroff’s sterke HRM-systeem houd ik steeds in het achterhoofd bij het ontwikkelen van nieuw HR-beleid. Denk maar aan vragen als: Zijn de nieuwe praktijken relevant vanuit organisatieperspectief en vanuit individueel perspectief? Leggen we ze voldoende duidelijk uit? Weten mensen waar de personeelsdienst wel en niet bij kan helpen? Ik onderzocht tijdens mijn PhD ook welke individuele en organisationele factoren gerelateerd zijn aan effectieve HRM-implementatie door lijnmanagers of kunnen bijdragen tot het vermijden van rolonduidelijkheid en roloverbelasting met betrekking tot het uitvoeren van HR-taken. Ik baseerde me daarvoor op het AMO-model van Appelbaum en collega’s, en op roltheorie. Uit mijn onderzoek destijds, bleek dat op individueel niveau vooral de mate waarin de lijnmanager zich competent voelt positief gelinkt kan worden aan doeltreffende implementatie van HRM-beleid. In een andere studie bleek er een verband tussen het ervaren van ondersteuning en duidelijke signalen vanuit de HR-afdeling aan de ene kant, en een lage HR-rolonduidelijkheid en HR-roloverbelasting aan de andere kant. Dat zijn dingen waar ik nog steeds op probeer te werken, door er bijvoorbeeld aandacht voor te hebben dat onze lijnmanagers – vaak professoren als hoofd van een onderzoeksgroep, departement of faculteit – voldoende duidelijke informatie krijgen over de HR-praktijken waar zij een rol in spelen, weten wat hun rol precies is, duidelijke aanspreekpunten hebben voor vragen, opleiding krijgen waar nodig etc.

Ook de vaststelling uit mijn promotieonderzoek dat de HR-afdeling en de lijnmanagers elk een eigen, onafhankelijke HR-rol hebben naar medewerkers, is iets dat ik vandaag in de praktijk dagdagelijks ervaar: veel van de medewerkers en leidinggevenden aan onze universiteit gaan zonder probleem zelf aan de slag met de HR-kaders die wij als personeelsdienst aanreiken. Medewerkers komen rechtstreeks met hun vragen bij ons als het om zeer technische zaken gaat – denk in mijn branche aan vragen rond verblijfsstatuten of fiscale impact van werken in twee landen. Maar ook wanneer het over gevoelige zaken gaat, zoals vragen rond interne mobiliteit, deeltijds werken, het opnemen van verlofstelsels of wanneer er een conflict is ontstaan.

Eén van je bevindingen was ook dat de doelen van de HRM-afdeling en lijnmanagers soms uiteenlopen. Kan je daar iets meer over vertellen?
Je verwijst naar het laatste artikel dat ik samen met mijn promotoren in het kader van mijn PhD publiceerde: ‘Strong HRM processes and line managers’ effective HRM implementation: a balanced view’ (Gilbert et al., 2015). Hier vonden we, in tegenstelling tot wat je zou verwachten vanuit traditioneel strategisch HRM-onderzoek, dat een sterke consensus over het HR-beleid tussen HR-actoren zorgt voor lagere scores van medewerkers op effectieve HRM-implementatie door hun lijnmanager. De verklaring die we voorstelden was dat organisatie en medewerkers – omwille van verschillende belangen –  een andere definitie hebben van wat ‘goed HR-beleid’ is. Zitten lijnmanagers op dezelfde lijn als de HR-afdeling? Dan lijken zij eerder het organisatiebelang aan te hangen dan de medewerkersbelangen, wat deze laatste groep zal afstraffen met lagere scores op wat zij effectieve HRM-implementatie vinden.

Wat vanuit businessperspectief wenselijk is, is lang niet altijd mogelijk vanuit wettelijk perspectief. Dat zorgt ervoor dat we niet steeds volledig kunnen tegemoetkomen aan de individuele noden van medewerkers.

Na enkele jaren in de praktijk vind ik dit een steeds plausibelere verklaring. Zeker in een grote organisatie als KU Leuven is een centraal uitgewerkt HR-beleid per definitie niet op maat van de specifieke context van elke onderzoeksgroep, laat staan op maat van elk individu. Standaardisatie is soms nodig om de zaken werkbaar te houden. Wat ook een belangrijk element is, maar ik weinig heb zien meegenomen worden in HRM-onderzoek, is dat het wettelijke kader waarbinnen je opereert een behoorlijk beperkende factor is. Wat vanuit businessperspectief wenselijk is, is lang niet altijd mogelijk vanuit wettelijk perspectief. Dat zorgt ervoor dat we niet steeds volledig kunnen tegemoetkomen aan de individuele noden van medewerkers. Ik kan me inbeelden dat een lijnmanager die zich op dat moment ‘verschuilt’ achter het HR-beleid van de organisatie niet altijd op veel begrip kan rekenen…

Evidence-based werken als tweede natuur

Welke lessen neem je mee uit je promotietraject, en hoe pas jij je wetenschappelijke achtergrond toe in de dagelijkse praktijk van HR-practitioner?
Vanuit mijn achtergrond heb ik intussen een natuurlijke reflex om steeds evidence-based te willen werken. Aandacht schenken aan wetenschappelijke onderbouwing zit vrij sterk ingebakken in onze dienst. Van de personeelsdienst van een universiteit kun je moeilijk anders verwachten, denk ik. Toen ik bijvoorbeeld in 2015 de ontwikkeling van een vragenlijst voor de KU Leuven personeelsbevraging coördineerde, vertrokken we vanuit wetenschappelijk gevalideerde schalen. Ook werden professoren en experts uit onze onderzoeksgroepen arbeidspsychologie en -sociologie betrokken bij dit project. In opleidingen, het uitbouwen van nieuw beleid of het opvolgen van evoluties zullen wij steeds op zoek gaan naar de wetenschappelijke inzichten en onze academische en professionele experts betrekken. Op onze recente career check-in, waar alle professionele medewerkers van KU Leuven workshops konden volgen rond loopbaanontwikkeling, zijn we bijvoorbeeld gestart met een keynote waar twee van onze professoren het begrip employability en het onderzoek hierrond zijn komen toelichten. Of wanneer we twijfelen rond de toepassing van internationale sociale zekerheidsverdragen of bilaterale dubbelbelastingverdragen vragen we wel eens advies aan onze professoren socialezekerheidsrecht en fiscaal recht.

Houd je de stand van onderzoek nog steeds bij en zo ja, welk onderzoek moet elke HR professional lezen?
De algemene stand van het HRM-onderzoek hou ik eigenlijk slechts in beperkte mate bij. Ik heb nog wel een aantal actieve e-mailwaarschuwingen voor tijdschriften in het domein en ik scrol dan wel eens door de titels van de nieuwe artikels of scan hier en daar een abstract, maar helaas ontbreekt vaak de tijd om echt in de diepte bij te lezen. Vanuit die positie vind ik het moeilijk om hier tips te geven. Wat ik wél kan zeggen, is dat op mijn eigen nog-te-lezenlijst het boek ‘Choosing Courage. The Everyday Guide to Being Brave at Work’ van Jim Detert staat. Dat gaat over het (moreel) juiste doen om zo betekenisvolle impact te hebben in je job, ook al kom je daardoor in moeilijke of ongemakkelijke situaties terecht of houdt dit risico’s in voor je reputatie of sociale status op het werk. Jim Detert belooft wetenschappelijk onderbouwde tactieken om je doeltreffend moedig te gedragen in je job, daar ben ik wel benieuwd naar. En zonder zelf een moralistisch vingertje te willen omhoog steken, lijkt me dat ook relevant leesvoer voor elke professional.

‘In theorie is er geen verschil tussen theorie en praktijk, in praktijk wel’. Tegeltjeswijsheid noemen ze dat dan, maar bij mij mag dat tegeltje toch wel aan de kantoormuur.

Welke dingen heb je als practitioner geleerd, die niet in het promotietraject aan bod kwamen?
Er is heel veel inhoudelijke kennis die ik extra heb opgedaan, maar ik moet toch zeggen dat vooral de veelheid aan stakeholders en dynamieken waar je als HR-professional rekening mee moet houden iets is dat ik tijdens mijn promotieonderzoek niet ten volle besefte. Ik heb ooit tijdens het afnemen van een survey – die de sterkte van het HRM systeem mat in een organisatie – te maken gekregen met vakbondsvertegenwoordigers die in mijn onderzoek een poging zagen van het management om de HR-afdeling in te laten krimpen en mensen te kunnen ontslaan. Toen was ik vooral verbaasd over een dergelijke – in mijn ogen volledig irrationele – reactie en wist ik niet goed hoe hiermee om te gaan. Intussen werk ik dagdagelijks in een realiteit waar je rekening moet houden met verschillende groepen, stakeholders en gevoeligheden en waar je als HR-afdeling altijd balanceert tussen wat je zou willen doen, wat je wettelijk gezien mag doen, en wat je kunt doen –  rekening houdend met menskracht en budgetten. Daar wordt in strategisch HRM-onderzoek vaak mooi abstractie van gemaakt. Je kent waarschijnlijk wel die spreuk ‘In theorie is er geen verschil tussen theorie en praktijk, in praktijk wel’. Tegeltjeswijsheid noemen ze dat dan, maar bij mij mag dat tegeltje toch wel aan de kantoormuur.

Wat zou je HR-practitioners meegeven die overwegen promotieonderzoek te doen?
Dat ze dat zeker moeten doen! De combinatie van hun praktijkervaring met de theoretische verdieping die ze zullen realiseren tijdens het promotieonderzoek en de analytische vaardigheden die ze ermee zullen aanscherpen kan niet anders dan enorm verrijkend zijn voor hun latere loopbaan, welke weg die latere loopbaan dan ook opgaat.