Wendbaarheid houdt zich niet aan organisatiegrenzen

Door Marian Thunnissen

Werkgevers vragen steeds meer flexibiliteit, wendbaarheid en leerbereidheid van medewerkers. Dat lijkt vanzelfsprekend: de arbeidsmarkt verandert snel, technologie ontwikkelt zich in hoog tempo en functies verdwijnen of transformeren. Wil je als medewerker inzetbaar en productief blijven, dan moet je mee met deze voortdurende verandering. In toenemende mate komt de verantwoordelijkheid voor het opvangen van die veranderingen bij de medewerker te liggen: zonder wendbaarheid geen baan.

Deze wendbaarheid houdt zich echter niet aan organisatiegrenzen en dat zal dus ook betekenen dat mensen bij de werkgever vertrekken. Op de huidige en toekomstige arbeidsmarkt is vertrek inmiddels geen incident meer, maar een normaal onderdeel van elke loopbaan. Jaarlijks wisselt gemiddeld één op de zes werknemers van werkgever (DNB, 2026).  Van de werknemers die van baan wisselen, verandert 57% ook van bedrijfstak of sector (DNB, 2026). Denk bijvoorbeeld aan een verpleegkundige die de zorg verlaat en bij Defensie gaat werken.

De vraag is niet alleen welke verantwoordelijkheid medewerkers hebben voor hun eigen inzetbaarheid, maar ook welke verantwoordelijkheid werkgevers hebben voor de ontwikkeling van medewerkers, wetende dat die ontwikkeling deze medewerker ook buiten de eigen organisatie kan brengen. Is een werkgever ook verantwoordelijk voor de inzetbaarheid van een medewerker ná de arbeidsrelatie?

Van baanzekerheid naar loopbaanzekerheid

Leren en ontwikkelen is een belangrijke manier om de toekomstige inzetbaarheid te bevorderen. Echter, onderzoek laat zien dat vooral wordt geïnvesteerd in ontwikkeling die direct waarde toevoegt aan het huidige functioneren in de eigen organisatie. Werkenden volgen vooral scholing om de huidige functie beter uit te voeren (SER & TNO, 2025). Veel van deze scholing wordt betaald door de werkgever, die vooral bereid is te investeren in opleidingen die direct bijdragen aan het huidige werk en het op peil houden van vakkennis (UWV, 2023).

Werkgevers lijken vooralsnog terughoudend in het investeren in ontwikkeling. Vaak wordt door werkgevers de vraag gesteld: “Waarom zouden wij investeren in iemand die mogelijk vertrekt?”  Vanuit werknemersperspectief kun je echter een tegenvraag stellen: “Waarom zou ik me verbinden aan een werkgever die alleen investeert als dat direct eigen rendement oplevert?” De arbeidsrelatie is immers een ruilrelatie. Werkgevers die investeren in hun medewerkers mogen betrokkenheid, inzet en veranderbereidheid verwachten; werknemers mogen op hun beurt verwachten dat de werkgever ook in hen investeert. Dat is de kern van theorieën als psychologisch contract (Guest, 1998; Cullinane & Dundon, 2006) en de mutual investment relationship van Tsui en Wu (2005). Waar vroeger productiviteit en loyaliteit werden geruild tegen baanzekerheid, zien we nu een andere ruil ontstaan. Werkgevers vragen naast productiviteit ook bereidheid om te blijven ontwikkelen en flexibiliteit. Medewerkers vragen op hun beurt om ontwikkelkansen en loopbaanondersteuning om dat ook echt te kunnen doen. Het gaat niet meer om baanzekerheid, maar om loopbaanzekerheid.

De terughoudendheid vanuit het perspectief van de individuele organisatie is economisch begrijpelijk. Een arbeidsrelatie gaat immers over de uitruil tussen investeringen, opbrengsten en risico’s. Als een werkgever weinig bereid is om risico te dragen, dan investeert het alleen in ontwikkeling die bijdraagt aan het functioneren in het huidige werk en de huidige organisatie. Dat brengt voor de medewerker mogelijk risico’s met zich mee, want wie garandeert dat die organisatie specifieke kennis en vaardigheden ook verder in de loopbaan nuttig zijn. Wél investeren in de medewerker verkleint het loopbaanrisico van de werknemer, maar vergroot het risico van de werkgever: de opbrengst van de investering komt mogelijk buiten de eigen organisatie terecht. Bij het ontstaan van een vacature profiteert de werkgever mogelijk wél van de investeringen die een andere werkgever – die zijn medewerker evenmin graag zag gaan – eerder al deed. Denk aan een bouwbedrijf dat een goed getrainde uitvoerder ziet overstappen naar de concurrent, maar vervolgens zelf profiteert van een werkvoorbereider die elders is opgeleid en ingewerkt en instroomt in de organisatie.

Uitruil tussen meerdere werkgevers en de werknemer

Denken vanuit loopbaanzekerheid laat zien dat er niet alleen sprake is van een uitruil van kosten en baten tussen werkgever en werknemer, maar van een uitruil tussen meerdere werkgevers en de werknemer. Dat raakt aan een bredere vraag en vraagt om een maatschappelijk perspectief op de ruilrelatie dan louter een economisch perspectief. Voor veel sectoren (zorg, onderwijs, overheid, industrie) wordt de arbeidsmarkt steeds dynamischer. Steeds meer maatschappelijke opgaven vragen om arbeidsmobiliteit tussen organisaties en soms zelfs tussen sectoren. Werkgevers die uitsluitend investeren in organisatiespecifieke vaardigheden beschermen hun eigen belang. Werkgevers die actief samenwerken met andere werkgevers en maatschappelijke partijen om opleiding, werk en arbeidsmarktkansen te organiseren, dragen bij aan een veerkrachtigere arbeidsmarkt. Denk aan de semiconsector in de Brainportregio. Daar werken werkgevers, onderwijsinstellingen en overheden samen aan het aantrekken, opleiden en ontwikkelen van talent voor de sector. Het uitgangspunt is niet dat medewerkers hun hele loopbaan bij dezelfde werkgever blijven, maar dat hun kennis en vaardigheden behouden blijven voor de semiconsector. De opbrengst van investeringen wordt daarmee niet uitsluitend beoordeeld op organisatieniveau, maar ook op het niveau van de sector als geheel.

Alleen het effect daarvan is minder direct merkbaar. De kosten gaan flink voor de baten uit. Hoe verder we kijken buiten de eigen organisatie en hoe verder we vooruitkijken in de loopbaan van medewerkers, hoe moeilijker het wordt om rendement uitsluitend in organisatietermen te definiëren. Dit vraagt om een ruimer begrip van goed werkgeverschap: goed ‘netwerkgeverschap’, zoals de NSVP (2026) dat noemt. Een medewerker die dankzij een investering succesvol overstapt naar een andere organisatie of sector is geen verlies, maar een maatschappelijke bijdrage.

 Ook goed werkgeverschap stopt niet bij de organisatiegrens

We vinden het vanzelfsprekend dat werknemers zich blijven ontwikkelen in een arbeidsmarkt die continu verandert, inclusief het risico dat die ontwikkeling hen ooit ergens anders brengt. Wie het principe van wederzijdse investering serieus neemt, kan dat risico niet eenzijdig bij de werknemer laten liggen. Investeren in inzetbaarheid gedurende de loopbaan loont dus op verschillende niveaus: voor de organisatie, zolang de medewerker er werkt, voor de medewerker in de vorm van loopbaanzekerheid, voor een volgende werkgever die profiteert van opgebouwde kennis en vaardigheden en voor de arbeidsmarkt, die gebaat is bij mobiliteit en duurzame inzetbaarheid, als geheel.

Terug naar de vraag: is een werkgever ook verantwoordelijk voor de inzetbaarheid van een medewerker ná de arbeidsrelatie? Het antwoord is ‘ja’, omdat het past bij wat we van goed werkgeverschap mogen verwachten. De werkgever is niet verantwoordelijk voor de volledige loopbaan van iedere medewerker, maar wel voor de bijdrage aan de volgende loopbaanstap. Een gedeelde verantwoordelijkheid – mutual investment relationship (Tsui & Wu, 2005) – betekent dat de verantwoordelijkheid van de werkgever niet vanzelf ophoudt bij de organisatiegrens. Want hoe modern is je loopbaanbeleid als je alleen investeert in wat de eigen organisatie nodig heeft?

Referenties

Cullinane, N., & Dundon, T. (2006). The psychological contract: A critical review. International journal of management reviews, 8(2), 113-129.

De Nederlandsche Bank (DNB). (2026, 28 mei). Baanwisselaars veranderen vaak ook van bedrijfstak. https://www.dnb.nl/algemeen-nieuws/nieuws-2026/baanwisselaars-veranderen-vaak-ook-van-bedrijfstak

Guest, D. E. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously?. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 19(S1), 649-664.

NSvP – Innovatief in Werk. (2026). Van werkgever naar netwerkgever. https://www.innovatiefinwerk.nl/kennis/van-werkgever-naar-netwerkgever/

Sociaal-Economische Raad (SER) & TNO. (2025). Leercultuurmonitor 2025. Sociaal-Economische Raad. https://publicaties.ser.nl/ser_leercultuurmonitor_2025

NSvP – Innovatief in Werk. (z.d.). Van werkgever naar netwerkgever. https://www.innovatiefinwerk.nl/kennis/van-werkgever-naar-netwerkgever/

UWV. (2023, 20 maart). Toekomstverwachtingen van werkgevers over vaardigheden en scholing. https://www.uwv.nl/assets-kai/files/21c9cf37-1ff0-41e0-bd31-02c420b35ac7/Toekomstverwachtingen-van-werkgevers-over-vaardigheden-en-scholing.pdf