Middenmanagement: van nutteloze leemlaag tot onmisbare strategische schakel

Besproken door Peter Bos

Nog niet zo lang geleden werd het concept van ‘zelfsturende teams’ gezien als wondermiddel voor organisaties. Het streven was een ideaalbeeld van “florerende zelfsturende teams met medewerkers die verantwoordelijkheid pakken”. Het leek er lang op dat we daarvoor slechts één ding hoefden te doen: het afschaffen van het middenmanagement. Voor elke organisatie leek dit een even logische als noodzakelijke stap: middenmanagers vormen een grote kostenpost, lopen in de weg en blokkeren de zelfredzaamheid van teams. Wie had toch ooit het initiatief genomen om deze nutteloze leemlaag voor organisaties in het leven te roepen?

Middenmanagement geherwaardeerd

Inmiddels is de middenmanager terug van weggeweest. Hoewel het te ver zou gaan om de auteurs van het boek ‘Leading from the Middle’ hiervoor verantwoordelijk te houden, leveren zij toch een belangrijke bijdrage aan de herwaardering van de middenmanager. Dit doen de auteurs niet alleen door korte metten te maken met – wat de auteurs noemen – ‘simpele redeneringen’ rondom zelfsturing, maar vooral door gedetailleerd uit te leggen waarom de middenmanager zo’n cruciale rol vervult binnen organisaties. De auteurs claimen zelfs dat het middenmanagement – meer dan het topmanagement – de spil vormt in het proces van strategiebepaling.

Gezien de cruciale rol die middenmanagers spelen binnen organisaties, benadrukken de auteurs het belang van het optimaal benutten van hun capaciteiten. Hoe dit kan worden bereikt, vormt de kernvraag van het boek. Het antwoord op deze vraag wordt gevormd vanuit twee dimensies. De eerste dimensie richt zich op de vraag hoe middenmanagers medewerkers kunnen laten presteren rondom bestaande doelstellingen en tegelijkertijd bij kunnen dragen aan noodzakelijke innovatie. De tweede deelvraag richt zich op de vraag wie de middenmanager daartoe moet managen, waarbij nadrukkelijke aandacht is voor ‘de top’ en ‘de werkvloer’.

Middenmanagers als showrunner, verbindingsofficier, ruimtemaker en strategie-uitdager

Volgens de auteurs kunnen middenmanagers wel wat hulp gebruiken rondom bovenstaande dimensies: “Mensen in het midden lopen vast omdat ze een te eenzijdige kijk hebben op hun rol, omdat ze rollen willen oppakken zonder de nodige competenties te ontwikkelen of door de vele verwachtingen te passief te ondergaan.” De auteurs ondersteunen de middenmanager door het klassieke beeld dat bestaat over hen (‘de mens in het midden is loyaal en gehoorzaam naar boven toe en dwingend en sturend naar beneden’, – ter discussie te stellen. In het boek presenteren de auteurs een holistisch beeld met vier managementrollen als alternatief.

Het boek begint met de rol van ‘showrunner’, de traditionele middenmanager die op een transactionele en directieve wijze opereert. Deze persoon zorgt ervoor dat de organisatie ‘levert’. Hoewel deze rol soms als negatief wordt gezien, benadrukken de auteurs juist dat de middenmanager deze rol goed moet beheersen. Tegelijkertijd stellen de auteurs dat transactioneel leiderschap alleen niet genoeg is. Aanvullende rollen zijn die van ‘verbindingsofficier’ – die opwaartse invloed uitoefent voor organisatorisch belangrijk thema’s, ‘ruimtemaker’ – die gericht is op het creëren van een organisatiecontext die vernieuwing en innovatie bevordert), en ‘strategie-uitdager’, wiens taak het is om alternatieve strategische richtingen en prioriteiten te ontwikkelen. De verschillende rollen van de middenmanager worden uitgebreid beschreven in het boek, inclusief aanbevelingen per rol. Kritisch beschouwd zijn deze aanbevelingen enigszins mager. Niet zozeer omdat het verkeerde aanbevelingen zijn, maar wel omdat de aanbevelingen zich impliciet richten op de andere rollen waar al genoeg aandacht voor is in het boek. Positief beschouwd helpen de aanbevelingen middenmanagers in de praktijk en werken ze toe naar een holistisch perspectief. Hiermee stappen de auteurs gelukkig niet in de valkuil om één van de managementrollen te verheerlijken, iets waar veel andere managementauteurs zich helaas wel schuldig aan maken.

Minder geschikt voor strakke definities en conceptuele kaders

De auteurs stellen dus dat middenmanagers alle vier de rollen moeten beheersen. De vraag is echter of middenmanagers dit in de praktijk kunnen waarmaken. De sleutels hiervoor worden in handen van ‘de top’ gelegd, die bereid moeten zijn het middenkader in positie te brengen: “Het gunnen van autonomie moet gepaard gaan met machtsafstand en het ‘met raad en daad’ duurzaam vertrouwen stellen in de professionele expertise, macht en invloed die de mensen in het midden hebben”.

Naast het topmanagement besteden de auteurs in hoofdstuk 7 kort aandacht aan het bredere speelveld binnen organisaties. Dit hoofdstuk had wellicht wat uitgebreider gekund, met bijvoorbeeld aandacht voor de rol van HR(D). Zouden zij een faciliterende en/of ontwikkelingsgerichte rol kunnen spelen naar een sterker middenkader?

Andere kritiek op het boek is vooral conceptueel van aard. Het boek biedt namelijk geen afgebakende definities per rol, hoewel dit mogelijk gecompenseerd wordt door rijke beschrijvingen van wat managers ‘in het midden’ zouden moeten doen. Problematischer is dat het middenmanagement volgens de auteurs een rekbaar begrip is: ‘Scherpe lijnen tussen ‘top’ en ‘midden’ zijn (…) niet meer te trekken en een positie-gebaseerde definitie ‘wie is wel of niet middle manager’ is niet mogelijk.’’ Hoewel dit standpunt op het eerste gezicht legitiem lijkt, roept het wel de vraag op wie er precies tot de groep behoren. Zelfs directeuren blijken binnen de doelgroep te vallen. Het boek is daarmee minder geschikt voor lezers die op zoek zijn naar strakke definities en verfijnde conceptuele kaders.

‘Pareltjes’ voor een voedend gesprek over leiderschap en cultuur

Desalniettemin is het boek een echte aanrader voor managers, managementteams, begeleiders van leiderschapsprogramma’s en HR(D)-professionals. Hiervoor zijn twee belangrijke redenen. Allereerst is het boek ‘Leading from the middle’ theoretisch sterk onderbouwd. Waar veel managementauteurs leiderschapsinzichten delen zonder enige vorm van onderbouwing, wordt dit boek juist gekenmerkt door de vele bronverwijzingen naar wetenschappelijke publicaties. Daarnaast biedt het boek vele praktische inzichten. Dit komt niet alleen tot uiting in de beschrijving van de vier managementrollen, maar ook door de vele ‘pareltjes’ in het boek die het gesprek over leiderschap en cultuur binnen organisaties kunnen voeden. Enkele voorbeelden:

“Organisaties zonder duidelijke hiërarchie vallen uit elkaar.”
“Vernieuwen voelt gemakkelijk aan als ‘ruis’, ‘afleiding’, ‘amateurisme’ of ‘onrealistisch’ in een organisatie waarin efficiëntie, kwaliteit en focus de norm zijn.”
“Als de leider niet toont hoe hij erin slaagt om zijn leiderschapsstijl te ontwikkelen, zijn innerlijke kompas te versterken en zijn capaciteit om met onzekerheid (…) om te gaan te vergroten, dan zullen zijn medewerkers minder geneigd zijn (…) openlijk aan hun zelfleiderschap te werken.”
“Leiderschap start met het benoemen van de uitdaging en het opnemen van persoonlijke verantwoordelijkheid voor iets dat groter is dan jezelf, activist worden en je niet langer schuilen achter de rug van anderen.”

Alsof het boek op zichzelf al niet genoeg stof tot nadenken biedt, hebben de auteurs het nog verrijkt met diverse reflectievragen bij elk hoofdstuk. Het boek dient daardoor niet alleen als een boeiende leeservaring, maar ook als een krachtig instrument voor dialoog over leiderschap vanuit het middenkader van organisaties. Mogelijk heeft het boek daardoor de basis gelegd voor een nieuw wondermiddel binnen organisaties: de middenmanager.

Bibliografische gegevens

Titel: Leading from the middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties.
Auteur: Koen Marichal, Jesse Segers, Daan Sorgeloos
Uitgeverij: Pelckmans Pro
ISBN: 978-94-6337-080-6