Ambidexterity, het balanceren van exploitatie en exploratie, wordt reeds enkele jaren door wetenschappers en praktijkdeskundigen als de strategie beschouwd om als private en publieke organisatie te kunnen overleven op korte en lange termijn (Gibson & Birkinshaw, 2004; O’Reilly & Tushman, 2013; Cannaerts, Segers & Warsen, 2019). Exploitatie wordt geassocieerd met efficiëntie, implementatie, verfijning en kwaliteitbevorderende activiteiten; exploratie wordt geassocieerd met innovatie, flexibiliteit en experimenteren, alsook met het nemen van risico’s (March, 1991). Zij die zich slechts eenzijdig focussen op exploitatie óf exploratie zullen snel ten onder gaan (March, 1991). Dé uitdaging voor organisaties schuilt erin om exploitatie en exploratie te balanceren en dus ambidextrous te zijn.
Laat ons eerlijk zijn, nooit eerder was de urgentie voor ambidexterity meer aanwezig dan nu. Begin maart werd het de wereld geleidelijk duidelijk dat we, na de economische crisis van 2008, voor een nieuwe grote uitdaging stonden: de Coronacrisis. De Coronacrisis heeft in korte tijd enorme uitdagingen gesteld aan organisaties en mensen in het publieke en private domein. Het beperken van fysiek contact betekent voor heel veel organisaties dat de dagelijkse gang van zaken niet door kan gaan en dat de deuren gesloten moeten worden. Met veel creativiteit wordt naar oplossingen gezocht om toch te blijven functioneren. Tegelijkertijd is elke organisatie zich bewust van de wens en noodzaak om ook op lange termijn te blijven voortbestaan en dus ook zo efficiënt mogelijk te werken. In deze column betoog ik dat de lokroep voor ambidexterity zich onontkoombaar opdringt en dat de uitdaging voor organisaties, HRM en de overheid erin schuilt om te luisteren en vervolgens goed na te denken hoe zij hiermee zullen omgaan.
Ambidexterity, een onmogelijke uitdaging?
Ambidexterity is niet zonder slag of stoot, snel en eenvoudig te bereiken. Organisaties dienen bewust te balanceren tussen enerzijds het opbouwen van kapitaal en zich zo efficiënt mogelijk op de markt positioneren en anderzijds het investeren in risico’s waarvan men niet weet of deze positief uitdraaien voor de organisatie. Het zijn tegenstrijdige doch communicerende vaten, exploitatie en exploratie; beide leunen ze op dezelfde schaarse grondstoffen van organisaties en tegelijkertijd voeden ze ook elkaar. Het balanceren van beide leidt daarom vaak tot paradoxale uitdagingen.
De wetenschap – en nu ook de praktijk – leert ons gelukkig wel dat ambidexterity geen absoluut onmogelijke uitdaging is. Maar er zijn enkele kanttekeningen. Een eerste kanttekening is dat deze paradox vaak iets natuurlijker op te lossen is voor grote organisaties dan voor kleine organisaties. Grote organisaties beschikken bijvoorbeeld over meer financiële draagkracht alsook over een structuur die hen toelaat simultaan te exploiteren en te exploreren. Grotere organisaties organiseren zich vaak zo dat bepaalde departementen focussen op exploitatie en andere op exploratie, ook wel ‘structurele ambidexterity’ genoemd. Dat maakt dat zij, ongeacht welke uitdagingen, vrij natuurlijk hun aandacht kunnen vestigen op exploitatie én exploratie. Grotere organisaties – zoals bijvoorbeeld B2C-schoenenwinkel Torfs – hebben reeds in het verleden het exploratieve risico genomen om naast hun corebusiness te investeren in digitale webwinkels, waardoor ze dit nu – omwille van het sluiten van face-to-face dienstverlening – exploitatief kunnen uitbouwen.
Voor kleinere organisaties is het, omwille van hun financiële draagkracht en eenvoudigere structuur, minder natuurlijk om exploitatie en exploratie simultaan te balanceren. Kleinere B2C–organisaties, zoals bijvoorbeeld lokale restaurants of winkels, focussen zich hoofdzakelijk op het exploitatief uitbouwen van hun marktpositie voor ze zich wagen aan extra exploratie. Over de tijd heen kunnen kleinere organisaties, net als grotere organisaties, exploitatie en exploratie wel balanceren. Dat laatste wordt ook wel eens ‘temporele ambidexterity’ genoemd. Maar net in deze grondstof schuilt een tweede kanttekening. Het is immers net dat hulpmiddel, tijd, waar organisaties in deze Coronacrisis een absoluut gebrek aan hebben. De huidige situatie dwingt grote en kleinere organisaties om snel te reageren en dus hyperwendbaar te zijn. Vele organisaties dienen in crisistijd op korte termijn en onder zware druk drastische en kostbare beslissingen te nemen, beslissingen die ook nog eens dag per dag dienen bijgesteld te worden en gekenmerkt worden door een enorme mate aan onzekerheid, onvoorspelbaarheid en impact. Het is een uitdaging, maar niet reageren betekent sowieso vervallen in een verhoogd risico op sluiting want – ambidexterity vraagt om exploitatie én exploratie.
Geen solowedstrijd: De rol van de mens, HRM en de overheid
Globaal genomen kunnen we in deze Coronacrisis twee typen van organisaties onderscheiden. Enerzijds, organisaties die nog fysiek mogen of moeten openblijven, zoals bijvoorbeeld supermarkten, bakkers, apothekers en (publieke) zorgcentra, en waarbij het realiseren van een veilige omgeving voor werknemers en klanten cruciaal is. Anderzijds, organisaties die een gedwongen fysieke sluiting ondergaan en op korte termijn moeten kijken naar alternatieve manieren van dienstverlening, want digitaal met respect voor social distancing is het nieuwe normaal. Een goed voorbeeld hiervan zijn de onderwijsinstellingen die nu en masse thuisonderwijs (en voor straks wellicht ook ‘thuistoetsing’) op poten zetten, maar denk ook aan de theatergezelschappen die nu online voorstellingen geven, of aan verschillende horecazaken die zich ontpoppen tot de ideale afhaalplek. Beide typen organisaties ontsnappen dus niet aan de lokroep van ambidexterity.
Beide typen organisaties hebben wel één gemeenschappelijke deler: hun menselijk kapitaal. Om gehoor te geven aan deze ambidexterity-lokroep dienen beide typen organisaties op korte termijn financiële middelen te investeren en een zwaar beroep te doen op mensen. Het menselijk kapitaal van deze organisaties ondergaat immers een enorme golf van mentale en fysieke onzekerheid gecombineerd met een golf van prestatiedruk. Juist nu is het dan ook cruciaal om dat menselijk kapitaal maximaal te ondersteunen bij het vinden van de balans tussen exploitatie en exploratie. In deze crisis ligt dan ook een zeer belangrijke, drieledige taak voor HRM weggelegd.
Allereerst dient HRM een veilige context te creëren en actief bij te dragen aan het bieden van voldoende ondersteuning. Een op leren gericht organisatieklimaat is nog nooit zo belangrijk geweest als nu. Ten tweede dient HRM te zorgen voor werknemers, mensen blijvend te motiveren en de werkdruk houdbaar te houden door te zoeken naar alternatieve taakverdelingen zodat mensen betrokken kunnen en willen blijven bij de organisatie en het dus mogelijk blijft om de organisatie zowel op korte als op lange termijn draaiende te houden.
Ten slotte dient HRM – bijvoorbeeld in de vorm van het ondersteunen van vakbonden – actief te lobbyen voor overheidssteun om het menselijk kapitaal overeind te houden. De overheid kan en moet een belangrijke rol spelen in het faciliteren en ondersteunen van de exploitatie en exploratie van private en publieke organisaties. Overheden dienen bijvoorbeeld te investeren om zo de koopkracht van mensen te waarborgen of ze dienen in samenwerking met organisaties initiatieven uit te werken om de economie weer op gang te trekken. Een voorbeeld van dat laatste is de vraag van enkele Belgische organisaties om samen met de Belgische overheid op korte termijn een betrouwbare lijst van Belgische webshops te maken zodat mensen lokaal kunnen kopen en de Belgische economie kunnen ondersteunen. De rol van HRM, hoor ik u denken? Eentje van actief lobbywerk zodat deze overheidssteun voor mensen en organisaties gerealiseerd kan worden. Voor veel HR-afdelingen is dat nieuw en noodzaakt het ook hen weer tot exploratie in hun takenpakket.
De lokroep voor ambidexterity dringt zich nu op en zal ook nog lange tijd doorklinken. Gelukkig is het geen solowedstrijd en kan de mens in samenwerking met elkaar, HRM en de overheid ervoor zorgen dat er gedanst wordt op de tonen van ambidexterity. Samen staan we sterk.
 |
Nele Cannaerts Assistant Professor HRM & Leadership Erasmus Universiteit Rotterdam |
Meer lezen? Klik hier voor onze andere columns, en hier voor onze nieuwe artikelen!