Goede band leidinggevende en medewerker cruciaal bij thuiswerken -

Auteur: Dr. Hanna de Vries

Gepubliceerd op: 10-6-2019

In veel gemeenten is flexibel werken, bijvoorbeeld vanuit huis of een andere locatie (i.e., telewerk), inmiddels de norm. Op basis van de resultaten van recent promotieonderzoek behandelt dit artikel drie cruciale thema’s die van belang zijn bij de implementatie van telewerk in dergelijke organisaties, namelijk: 1) de verschillen in percepties tussen de diverse stakeholders die binnen een gemeente betrokken zijn bij het implementatieproces; 2) de stijl van leidinggeven die gewenst is in een telewerkomgeving; en 3) de effecten van thuiswerken zoals ervaren door gemeenteambtenaren. De resultaten laten zien dat topmanagers de percepties van hun medewerkers over telewerk positiever inschatten dan anderen in hun organisatie. Daarnaast toont het onderzoek aan dat een empowerende leiderschapsstijl, waarbij leidinggevenden hun medewerkers autonomie geven in het uitvoeren van hun werk en deze zelf belangrijke beslissingen mogen nemen, cruciaal is voor het bevorderen van telewerk. Tot slot benadrukken de resultaten dat thuiswerkende ambtenaren contacten met anderen op de werkvloer missen en minder betrokken zijn bij de organisatie waarin zij werken. Het versterken van de relatie tussen medewerkers en leidinggevenden blijkt een effectieve manier om de negatieve effecten van thuiswerken gedeeltelijk te verminderen. Het artikel sluit af met diverse aanbevelingen voor de praktijk.

Inleiding

Geïnspireerd door private bedrijven, zoals de Rabobank, introduceerden veel Nederlandse gemeenten rond 2010 het zogenoemde Het Nieuwe Werken (HNW) binnen hun organisatie. De introductie van deze benadering vormde een belangrijke verandering ten opzichte van eerdere werkwijzen: ambtenaren die daarvoor verplicht waren om van 9.00 uur tot 17.00 uur op kantoor aanwezig te zijn, konden door de introductie hiervan nu zelf bepalen waar ze hun werk verrichten, wanneer ze hun werk verrichten en via welk communicatiemedium (zoals smartphone en e-mail). Hoewel HNW ook gericht is op projectmatig werken (zie Baane, Houtkamp, & Knotter, 2010), is een van de meest cruciale onderdelen de mogelijkheid voor ambtenaren om hun eigen werkplek te bepalen, ofwel telewerk (Over Het Nieuwe Werken, 2017). Telewerk, ook vaak telewerken genoemd, kan worden gedefinieerd als een situatie waarin werknemers al, of een substantieel gedeelte van, hun werk fysiek gescheiden van de locatie van hun werkgever uitvoeren, met behulp van informatietechnologie (IT) voor communicatie (Baruch, 2001, p. 114). Alhoewel studies over telewerk zich veelal richten op de mogelijkheid om vanuit huis, of een andere locatie, te werken, adresseren auteurs in toenemende mate ook hieraan gerelateerde bredere concepten zoals plaats onafhankelijk werken. Dit kan zich bijvoorbeeld naast thuiswerken ook uiten in het werken op flexplekken op kantoor (De Leede & Kraijenbrink, 2014). In deze studie ligt de focus op het vanuit huis, of een andere locatie, werken, maar worden ook andere aspecten gedeeltelijk meegenomen. In de wetenschappelijke HRM- en bestuurskundige literatuur is er in toenemende mate aandacht voor de implementatie van telewerk. Echter, ondanks deze toegenomen belangstelling zijn er toch verschillende tekortkomingen in de huidige kennis. Een eerste tekortkoming is dat veel studies over de implementatie van innovatieve werkwijzen, zoals de implementatie van telewerk, geen onderscheid maken tussen de verschillende stakeholders die binnen een organisatie betrokken zijn bij de implementatie van innovatieve werkwijzen. Deze studies veronderstellen hiermee impliciet dat percepties met betrekking tot de mogelijke adoptie van dergelijke innovaties uniform zijn binnen de organisatie. De adoptie van een innovatie kan worden gedefinieerd als het proces dat een individu (of organisatie) doorloopt vanaf de eerste kennismaking met de innovatie tot aan het adoptiebesluit, en de implementatie en bevestiging van dat besluit (Rogers, 2003, p. 20). Echter, om de implementatie van telewerk beter te begrijpen, is het belangrijk om de percepties van de verschillende stakeholders die binnen een organisatie bij het adoptieproces betrokken zijn nader te onderzoeken, omdat zij, gezien hun positie en macht die dit met zich meebrengt, waarschijnlijk verschillende belangen hebben (zie onder andere Cyert & March, 1963; Pfeffer, 1992) en daardoor de toegevoegde waarde van innovaties zoals telewerk hoogstwaarschijnlijk anders zullen beoordelen. Deze studie onderzoekt daarom de percepties van twee belangrijke stakeholders die binnen een gemeente betrokken zijn bij de implementatie van telewerk, namelijk gemeentesecretarissen en OR-leden. In Nederlandse gemeenten is een gemeentesecretaris de algemeen directeur van de ambtelijke organisatie die de gemeente aanstuurt en de hoofdverantwoordelijkheid heeft om te beslissen of nieuwe werkwijzen worden ingevoerd. De ondernemingsraad (OR) bestaat uit werknemers die namens het personeel overleg voeren met de werkgever en behartigt de belangen van het personeel. Een tweede belangrijk thema van dit artikel betreft de relatie tussen leiderschap en de adoptie van telewerk binnen publieke organisaties. Hoewel telewerk de laatste jaren in toenemende mate is geïntroduceerd binnen de publieke sector (zie bijvoorbeeld Caillier, 2012; Dahlstrom, 2013; De Vries, Tummers, & Bekkers, 2018a; Kwon & Jeon, 2017), stellen diverse auteurs dat de implicaties hiervan voor het type leiderschapsgedrag dat hiervoor gewenst is nog steeds onderbelicht blijven (Dahlstrom, 2013). Dit kan als een tekortkoming worden beschouwd aangezien telewerk, zoals Felstead, Jewson, en Walters (2003) benadrukken, een andere manier van leidinggeven vereist, omdat medewerkers ‘uit het zicht’ zijn. Deze studie onderzoekt daarom de impact van twee leiderschapsbenaderingen die belangrijk en relevant zijn bij de introductie van telewerk, namelijk empowerend en controlerend leiderschap (Leach, Wall, & Jackson, 2003; Oldham & Cummings, 1996). Daarnaast wordt in kaart gebracht of, wanneer telewerk eenmaal is geïmplementeerd, een relationele leiderschapsbenadering in de vorm van leader-member exchange (LMX; Graen & Uhl-Bien, 1995) kan helpen om negatieve effecten van thuiswerken te verminderen of positieve effecten te versterken. Tot slot is het van belang om de effecten van een belangrijke vorm van telewerk, namelijk het vanuit huis werken door ambtenaren, in kaart te brengen. In dit verband stellen meerdere auteurs dat, ondanks de sterke groei van thuiswerken door ambtenaren, onderzoek naar de uitkomsten hiervan nog steeds beperkt is (Caillier, 2012, p. 462). Bovendien, daar waar uitkomsten gerapporteerd worden, is er vaak sprake van inconsistente resultaten (Gajendran & Harrison, 2007), wat laat zien dat de effecten van thuiswerken nog steeds niet volledig bekend zijn. Recent hebben verschillende auteurs beargumenteerd dat de tegenstrijdigheden in resultaten ten aanzien van thuiswerken wellicht deels te relateren zijn aan de gebruikte methoden. De reden hiervoor is dat veel studies er geen rekening mee houden dat veel werknemers parttime telewerken (dus, dagen op kantoor afwissen met dagen thuis), maar alleen onderscheid maken tussen telewerkers en niet-telewerkers of een hoge en lage mate van telewerken (Biron & Van Veldhoven, 2016; Vega, Anderson, & Kaplan, 2015). Dit onderzoek gebruikt daarom een dagboekstudie, waarbij deelnemers meerdere dagen achter elkaar aan het einde van de dag een korte vragenlijst invullen, om de effecten van thuiswerken op drie belangrijke werk-gerelateerde uitkomsten in beeld te brengen, namelijk bevlogenheid, organisatiebetrokkenheid en professionele isolatie. Dit leidt tot de volgende centrale onderzoeksvragen: 1. Hoe wordt de adoptie van telewerk waargenomen door verschillende belanghebbenden binnen een organisatie? 2. Wat zijn de belangrijkste effecten van een controlerende en empowerende leiderschapsstijl op de adoptie van telewerk door ambtenaren? 3. Wat zijn de belangrijkste effecten van de adoptie van thuiswerken op diverse werk-gerelateerde uitkomsten van ambtenaren? Deze vragen stonden centraal in het promotieonderzoek van Hanna de Vries (De Vries, 2018). Het onderzoek bestond uit vijf empirische studies waarvan voor dit artikel uit drie ervan is geput (zie De Vries, 2018; De Vries et al., 2018a; De Vries, Tummers, & Bekkers, 2018b). Twee hiervan worden, vanwege de focus op publieke innovatie, in dit artikel buiten beschouwing gelaten. De onderzoeken zijn allemaal uitgevoerd in Nederlandse gemeenten. Dit artikel start met een korte uiteenzetting van de literatuur over de genoemde thema’s. Vervolgens worden de opzet, methoden en dataverzameling van het onderzoek besproken. Daarna geven we een beknopt overzicht van de belangrijkste resultaten. Het artikel sluit af met een aantal algemene conclusies en enkele praktische aanbevelingen voor (HR-)managers in de praktijk.