Herken en faciliteer uw innovatieve medewerker!

Wat maakt dat sommige werknemers uit zichzelf innovaties initiëren? En welke factoren zijn daarop van invloed? Promovendus Henk Jan van Essen (Universiteit Twente en Saxion Hogeschool) deed een case studie bij Philips Research onder begeleiding van co-promotor Jan de Leede (UT) en zij concluderen dat zowel persoonskenmerken, autonomie, de werkomgeving en contacten met de buitenwereld belangrijk zijn. Leidinggevenden spelen hierbij een ondersteunende rol. Opvallend detail: voor bonussen die innovatie moeten stimuleren zijn werknemers juist over het algemeen niet erg gevoelig.

De wetenschappelijke belangstelling voor innovatief werkgedrag (IWG) groeit. Wellicht ligt in dit gedrag een sleutel om als organisatie in de snel innoverende en globaliserende wereld te overleven. Er moet gereageerd worden met innovaties op hogere klanteisen, prijsconcurrentie en kortere levertijden. Daarnaast wordt het steeds duidelijker dat de huidige manier van produceren en consumeren niet meer houdbaar is en een te hoge tol eist van onze leefomgeving. Innovatieve medewerkers zijn dus van belang.

Casestudie

Het management kan de omstandigheden voor het ontstaan van innovaties stimuleren, maar een individu is vaak de bron van een nieuw idee. Voor de casestudie werden tussen oktober 2018 en oktober 2019 zeven managers en zevenentwintig medewerkers op vier afdelingen geïnterviewd. Met het onderzoek willen Van Essen en De Leede een bijdrage leveren aan de conceptuele uitwerking van IWG. Dit door dieper in te gaan op de individuele persoonskenmerken van de medewerker met IWG in samenhang met enkele belangrijke contextuele factoren.

Hiermee wordt het mogelijk de medewerker met IWG te herkennen en te faciliteren. Met de bevindingen uit het onderzoek is het bestaande conceptuele model voor IWG aangescherpt. Het model kan gebruikt worden door HRM’ers in het herkennen, faciliteren en stimuleren van werknemers met IWG. In verschillende fasen van een proces spelen verschillende persoonlijke eigenschappen die innovatief werkgedrag bepalen. Zo kan een creatief persoon innovatief zijn als het gaat om het bedenken van oplossingen en zijn mensen die psychologisch sterk zijn goed in het promoten van een innovatie. Een optimistisch persoon zal bij een innovatie minder snel opgeven als er hindernissen op het pad komen. Persoonskenmerken hebben dus invloed op hoe innovatief een werknemer in een bepaald deel van het proces is.

Werkomgeving

Ook de werkomgeving waaronder ruimte voor autonomie en ondersteunend leiderschap vallen, heeft invloed op het IWG. Alle geïnterviewden met IWG vonden ruimte voor autonomie noodzakelijk om innovatief te kunnen zijn. Dus is een ondersteunende manager die werknemers ruimte laat voor autonomie belangrijk. Het hebben van externe innovatieve contacten, cocreatie waarbij de verbinding tussen onderzoek en de markt wordt gemaakt, bevordert IWG. En ook de doelstelling van de werkomgeving speelt een rol. Een afdeling die sterk intern gericht is en werkt vanuit strakke wettelijke en procedurele kaders trekt mogelijk een ander soort medewerkers aan dan sterk innovatieve afdelingen.

Functieprofielen

HR-managers kunnen bij werving, selectie en coaching deze voor innovatie belangrijke persoonskenmerken van een medewerker meenemen, aldus de onderzoekers. In functieprofielen kan benoemd worden welke specifieke innovatiekwaliteiten gewenst zijn. Ook kan bij de zoektocht naar managers gekeken worden naar hun stijl van leidinggeven. De onderzoekers raden verder aan een persoonlijke scholingsbudget in te stellen. Dit omdat blijkt dat medewerkers graag congressen bezoeken of scholing volgen om hun expertise te vergroten en nieuwe inzichten te verwerven.

Overigens komt uit de resultaten naar voren dat IWG niet altijd noodzakelijk en soms zelfs ongewenst lijkt te zijn. Als een opdracht bijvoorbeeld door wettelijke kaders strak gereguleerd is, kan het aanstellen van innovatieve medewerkers contraproductief werken. Dus dan is het van belang een kandidaat met IWG te herkennen die beter zal kunnen functioneren op een afdeling waar dit gedrag wel gewenst is.

Auteurs

Henk Jan van Essen is promovendus HRM aan de Universiteit Twente & docent bedrijfskunde Saxion Hogeschool. ir. Jan de Leede is universitair docent aan de Universiteit Twente