Duurzame inzetbaarheid in de industrie is ondergeschoven kindje

De industriële sector werkt nog te weinig ‘evidence-based’ als het gaat om duurzame inzetbaarheid. HR-afdelingen kiezen te weinig voor methoden die aantoonbaar effectief zijn. Ze moeten hiermee aan de slag om te zorgen dat medewerkers nu en in de toekomst inzetbaar zijn en blijven, omdat de eisen van het werk in de industrie veranderen. In haar onderzoek Duurzame inzetbaarheid in de industrie pleit Dr. mr. Karin Manuel, lector aan het NCOI, daarom voor meer evidence based werken en het toepassen van bewezen effectieve aanpakken.

Randvoorwaarden niet op orde

Juist in de industriële sector is het nodig om te investeren in de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Als gevolg van innovaties verandert het werk in deze sector namelijk razendsnel, de vergrijzing is hoog en het potentieel van medewerkers wordt onvoldoende benut. In haar artikel concludeert Manuel dat bij de 20 organisaties die ze onderzocht de randvoorwaarden niet op orde zijn. Duurzame inzetbaarheid is niet geïntegreerd in het strategische HRM-beleid. Er is enkel aandacht voor de vitaliteit van medewerkers en dat beperkt zich dan vaak ook nog tot de verplichte ARBO-regelgeving. Het aspect employability mist in het geheel en krijgt nauwelijks aandacht.

Nauwelijks gemotiveerd

Het aanbod van HRM-activiteiten schiet tekort en managers richten zich vrijwel niet op de ontwikkeling van medewerkers. Ze ontberen een coachende en faciliterende stijl van leidinggeven terwijl zo’n stijl juist heel erg belangrijk is om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Overigens krijgen managers ook weinig hulp en ondersteuning van HRM-professionals om op de juiste manier met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. Opvallend is ook dat medewerkers zelf nauwelijks gemotiveerd zijn om hun eigen duurzame inzetbaarheid te versterkten. Dit is alleen het geval als er een promotie in het verschiet ligt.

Integrale aanpak

Manuel raadt HRM-afdelingen van organisaties aan om voor een integrale aanpak te zorgen. Door structureel faciliteiten en ondersteuning te bieden op het terrein van leefstijl en welzijn in brede zin, is de vitaliteit van werknemers te bevorderen. Ook adviseert ze het opleidings- en ontwikkelaanbod te versterken. Met managers en medewerkers kunnen dan bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken afspraken worden gemaakt zodat zij ook van dit aanbod gebruik gaan maken. Managers zouden hun medewerkers moeten stimuleren om ook zelf actief te investeren in het versterken van hun werkvermogen. Zo kunnen ze hierover in gesprek gaan en duidelijke afspraken maken. Dit vraagt om een coachende en faciliterende rol van de leidinggevende. Deze vaardigheden heeft niet iedere manager en daarom zouden zij een leer- en ontwikkelaanbod moeten krijgen hiervoor.