Evidence-based HR op de werkvloer? Vertel een verhaal!

Wil je de evidence-based HR introduceren op de werkvloer? Vertel een verhaal!

Evidence-based HRM, een hot topic anno 2020. Organisaties investeren duizenden euro’s in het ontwerpen van HR-datasystemen en de uitrol van medewerkersonderzoeken. HR-professionals werken samen met datawetenschappers om bruikbare inzichten te verkrijgen uit de bestaande personeelsdata. Sommige HR-professionals wenden zich tot wetenschappelijk artikelen om up-to-date te blijven over de nieuwste trends. Als HR-wetenschapper ben ik blij met deze trend. De beste personeelsbeslissingen worden immers gemaakt wanneer er verschillende bronnen op systematische basis naast elkaar worden gelegd (Rousseau & Barends, 2011; Rynes & Bartunek, 2017).

Weerstand tegen evidence-based HR

Nieuw evidence-based HR-beleid wordt echter niet altijd met open armen ontvangen door managers op de werkvloer. Het stuit soms zelfs op weerstand en onwil om het te implementeren.

Neem gestructureerde baaninterviews. Hoewel het bewijs voor hun validiteit ten opzichte van ongestructureerde interviews overweldigend is (Levashina, Hartwell, Morgeson & Campion, 2014), zijn er maar weinig managers die systematisch een lijstje met interviewvragen afwerken. Waarom, zou je denken? Elke manager wil er toch zeker van zijn dat nieuwe medewerkers goed zullen presteren? De HR-wetenschap biedt verschillende verklaringen voor de onwil bij managers. Zo blijken gestructureerde interviews voor veel managers te voelen als een bedreiging van hun professionele competentie (Nolan, Carter & Dalal, 2016) en te rigide te zijn (Chen, Tsai & Hu, 2008). Daarnaast geloven managers dat hun unieke context niet kan worden gevat door de wetenschap (Highhouse, 2008).

Rationele overtuiging en weerstand

Het lijkt erop dat HR-professionals zich onvoldoende bewust zijn van deze obstakels bij het introduceren van evidence-based HR-beleid op de werkvloer. Dit blijkt uit de gewoonte om evidence-based HR-beleid aan te prijzen door middel van zo objectief mogelijke data en deductief redeneren. Een evidence-based HR-professional zou bijvoorbeeld het volgende argument kunnen gebruiken om het nut van gestructureerde interviews duidelijk te maken: “Onze systematische analyses en wetenschappelijk onderzoek laat zien dat de validiteit van gestructureerde interviews beter is dan die van ongestructureerde interviews. Stop daarom met ongestructureerde interviews en start met gestructureerde interviews.”

Uit onderzoek blijkt dat dit soort adviezen vaker weerstand dan medewerking in de hand werken (Knowles & Linn, 2004; Petty, Tormala & Rucker, 2004). De reden hiervoor is dat dit soort adviezen een duidelijk normatief karakter hebben en rationeel nadenken bij managers stimuleert. Managers die sceptisch zijn over een nieuw evidence-based HR-beleid of over wetenschappelijke waarheidsvinding in het algemeen zijn dan snel geneigd om op basis van eigen ervaringen een tegenargument te formuleren. “Ja, maar ik heb Marieke en Bob aangenomen vorig jaar en zij presteren uitstekend. En in mijn interviews ontbrak enige structuur!”

Verhalen vertellen om weerstand te overkomen

Hoewel data en deductie essentieel zijn voor het maken van goed HR-beleid, zijn ze dus niet altijd even geschikt om managers te overtuigen van je visie. Het is vaak beter om met een aansprekend verhaal het nut van je beleid aan te tonen, en dit verhaal te gebruiken om je case naar managers te maken. De reden hiervoor is simpel: in verhalen is de adviserende boodschap minder expliciet. Managers zullen zich proberen in te leven in de hoofdpersonages en zich te focussen op de verhaallijn. Deze concentratie zorgt ervoor dat managers niet zo bezig zijn met het onderliggende advies in het verhaal of zich een persoonlijke anekdote proberen te herinneren die jouw ongelijk bewijst. Het zou dus bijvoorbeeld best kunnen zijn dat het persoonlijke verhaal over Marieke en Bob niet eens bij de manager opkomt als er een verhaal wordt verteld over de ineffectiviteit van ongestructureerde interviews.

De overtuigingskracht van verhalen is aangetoond in allerlei domeinen (Braddock & Dillard, 2016). Zo hebben communicatiewetenschappers laten zien dat mensen sneller hun mening over gezondheidsgedrag aanpassen wanneer ze persoonlijke verhalen lezen over de gevolgen van ongezond gedrag dan wanneer ze wetenschappelijke bevindingen erover gepresenteerd krijgen (Zebregs, van den Putte, Neijens & de Graaf, 2015). Er is ook beginnend bewijs over de waarde van verhalen om evidence-based HR-praktijken te promoten. In twee experimenten hebben HR-wetenschappers laten zien dat een verhaal over de effectiviteit van gestructureerde interviews managers beter overtuigt dan een opsomming van evidence-based inzichten (Zhang, Zhu, Ritter & Thiele, 2019).

Hoe vertel je een verhaal?

Verhalen hebben dus potentie om managers mee te krijgen, maar waar haal je de inspiratie vandaan? Ik geloof dat de verhalen van medewerkers in je eigen organisatie je alle inspiratie zullen bieden die je nodig hebt. Als jouw nieuwe beleid echt een verbetering zal zijn ten opzichte van een bestaand beleid, zullen medewerkers vanzelf voorbeelden geven over de ineffectiviteit van het bestaande beleid. Lees daarom de antwoorden op de open vragen in het medewerkersonderzoek eens door om een idee te krijgen van het sentiment in de organisatie. Organiseer een kleinschalige focusgroep of neem een paar interviews af.

Wanneer je een interessant onderwerp hebt, is het tijd voor het uitschrijven van je verhaal. Het is belangrijk dat je voldoende tijd investeert in het contextualiseren van de personages. Je wilt immers dat managers zich kunnen inleven in je verhaal. De meesten zullen het met mij eens zijn dat een verhaal over “manager A in afdeling X in organisatie Y” minder mensen in vervoering zal brengen dan een verhaal over “Pieter, een 48-jarige Finance-manager die al twee decennia werkzaam in een goed lopende ICT-organisatie”.

Conclusie

Evidence-based HRM heeft de potentie om organisaties en mensen te laten floreren. Voor het maken van evidence-based HR-beleid is het nodig dat HR-professionals zich comfortabel voelen met het analyseren van data en het bestuderen van wetenschappelijke literatuur. Deze vaardigheden zijn minder waardevol voor het vertalen van beleid naar de dagelijkse praktijk van managers. Er zijn andere vaardigheden nodig om managers mee te krijgen. Ik geloof dat de kunst van verhalen vertellen er een is.