Hou talentenprogramma’s exclusief

Talentprogramma’s kunnen zich beter op kleine groepen richten dan proberen ‘inclusief’ te zijn voor een grote groep werknemers. Dat klinkt misschien controversieel, maar het is de conclusie die van Anand van Zelderen Nicky Dries en Elise Marescaux trekken in hun onderzoek The war for talent: Hoe je de top 2 procent van je werknemers kan bevoordelen en toch iedereen tevreden houdt.

Gelijke behandeling

Talentmanagement is populair om veelbelovende werknemers te stimuleren, ondersteunen en te behouden voor de organisatie. Maar in de huidige tijdsgeest is er ook veel aandacht voor gelijke behandeling en daarom is er kritiek op de exclusiviteit van deze programma’s. Slechts een klein deel van de werknemers is ‘talent’. Een kleine groep ‘voortrekken’ door het aanbieden van talentprogramma’s kan slecht zijn voor de moreel van de rest van de werknemers, is de redenatie. En talenten zelf voelen zich soms buitengesloten door de niet-talenten. Talentenprogramma’s waar grotere groepen werknemers aan meedoen, winnen daarom aan populariteit.

 

 

Aller-allerbesten

Van Zelderen concludeert echter dat het verstandiger is om talentenprogramma’s voor kleine groepen aan te bieden; de top 1 à 2 procent van de werknemers. Talentmanagement leidt vooral tot positieve uitkomsten als talent iets bijzonders is wat enkel gereserveerd is voor de aller-allerbesten. Voor ‘niet-talenten’ is het makkelijker te accepteren dat ze niet bij de top 1 à 2 procent zitten dan wanneer ze niet bij de beste – bijvoorbeeld – 30 procent behoren. Het risico op onvrede onder mensen die niet tot de talentenprogramma’s worden toegelaten wordt daardoor kleiner als de groep talenten kleiner is.

Daarnaast raadt Van Zelderen aan open te communiceren over wat er van de talenten verwacht wordt. Het is gebruikelijk dat talentstatus gepaard gaat met specifieke eisen en taken. Maar vaak worden niet-talenten hierover niet uitgebreid geïnformeerd. Openheid stelt de niet-talenten in staat om te beoordelen of ze het terecht vinden dat sommige collega’s talentstatus krijgen en zij niet. Dus, wees duidelijk wat het programma inhoud. Zowel voor wat betreft verwachtingen, extra werk, overuren, trainingssessies als over een beperkte financiële beloning die ze hiervoor krijgen. Dat helpt niet-talenten te zien dat het talentenprogramma rechtvaardig is en dat zij de talenten hun positie gunnen.

Geheimhouding

Doordat een talentenprogramma een ‘ons versus hen-mentaliteit’ creëert op de werkvloer is het verstandig als managers stappen ondernemen om dit te onderdrukken. Zet daarom coöperatieve taken op waar talenten en niet-talenten actief samenwerken. Op die manier kunnen managers ervoor zorgen dat talenten zich minder uitgesloten voelen en vervolgens de organisatie willen verlaten.

Een alternatief voor openheid is totale geheimhouding. Daarbij weten ook de talenten zelf niet dat ze tot een talentenprogramma behoren. Het kan negatieve reacties bij talenten en niet-talenten voorkomen. De talenten voelen zich niet sociaal buitengesloten door hun collega’s en de niet-talenten ervaren geen lager zelfbeeld en afgunst. Hoewel het in principe dus kan werken, waarschuwt Van Zelderen voor het risico op ontdekking. Daardoor kunnen alle voordelen teniet gedaan worden. Ook kan vriendjespolitiek een reële mogelijkheid zijn wanneer de  beslissingen over wie wel en niet een talentenstatus krijgt achter gesloten deuren gemaakt worden.

Auteurs

Download hier het volledige artikel (pdf)