‘Wetenschappelijk gezien is tamelijk overtuigend bewezen dat HRM ertoe doet’

Op 9 september 2021 nam Jaap Paauwe met een symposium afscheid als hoogleraar aan Tilburg University. Daarbij heeft hij zijn afscheidsrede uitgesproken: Travelling the loop: Progressing wellbeing and performance at work. Jaap was een van de meest vooraanstaande hoogleraren HRM in Nederland. Ook internationaal bouwde hij een grote reputatie op. Dat heeft geresulteerd in aanstellingen op verscheidene universiteiten in onder meer de VS, Zuid-Afrika en Spanje en in internationale prijzen. In 2012 stond zijn naam in een Brits HR-vakblad op de lijst van twintig meest invloedrijke internationale denkers op het terrein van HRM. In de jaren 90 maakte hij deel uit van de redactie van het Tijdschrift voor HRM.

In 1989 rondde u uw doctorale thesis af met de titel; Sociaal ondernemingsbeleid: tussen dwang en ambities; een theoretisch-empirisch onderzoek naar de vormgeving van het sociaal-economisch beleid ten tijde van recessie en herstel. We komen net uit de kredietcrisis en hebben nu te maken met een gezondheidscrisis met grote impact op de bedrijfsvoering. Welke conclusies van uw onderzoek zijn nu nog van toepassing?
Die conclusies hadden destijds betrekking op de context, zowel intern als extern, die de speelruimte voor het toen nog geheten sociaal ondernemingsbeleid bepaalt. Winst maken, goede marktvooruitzichten, weinig concurrentie, financiële buffers, allemaal condities die de speelruimte voor het sociale beleid vergroten en ingeval negatief/omgekeerd beperken. Dat geldt nu nog steeds. In die zin is sociaal beleid/HRM nog steeds afhankelijk van de context, waarin een bedrijf, een organisatie verkeert. Echter, met de Covid-19 pandemie hebben we juist gezien dat de overheid niet gaat bezuinigen, maar haar leencapaciteit benut voor het investeren in de economie door middel van o.a. loonkostensubsidies. Dat zie je ook terug bij goed geleide bedrijven, die bij tegenwind toch doorgaan met investeren in hun talenten via training en opleiding. Zodra de economie dan weer aantrekt, sta je er sterker voor en kun je daar optimaal gebruik van maken.

Onlangs in een interview (bij CHRO) zei u dat HR wetenschappelijk gezien alle verwachtingen heeft waargemaakt en zelfs tot hogere winsten heeft geleid, maar dat de praktijk aanmerkelijk weerbarstiger is. Dat lijkt een paradox. Kunt u daar wat meer uitleg over geven?
Je zou kunnen zeggen dat wetenschappelijk gezien tamelijk overtuigend is bewezen dat HRM ertoe doet. Maar dan wel HRM in de brede zin des woords. Dus niet alleen wat de HR-functie aan activiteiten ontplooit, maar juist het samenspel met het lijnmanagement, ondersteund door het topmanagement en ingebed in een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door authenticiteit en integriteit. De praktijk is dan weerbarstig omdat niet bij ieder bedrijf aan al die voorwaarden voldaan wordt. Daarnaast speelt natuurlijk ook de deskundigheid van de HR-manager zelf een rol. Daar zit veel verschil tussen qua opleiding en ervaring en de kwaliteit van de samenwerking met lijn- en topmanagement.

Ik ben er heilig van overtuigd dat HRM een drieledige taak heeft

In uw  boek uit 2004 HRM and Performance: achieving long term viability zegt u dat HRM niet alleen naar de zakelijke resultaten moet kijken, maar ook naar de meer menselijke en maatschappelijke kant. Deze overtuiging vormt ook de rode draad in uw werk en publicaties. Welke verandering heeft u daar de laatste jaren in gezien?
In mijn eigen werk en overtuiging zie ik daar geen verandering in. Ik ben er heilig van overtuigd dat HRM een drieledige taak heeft, namelijk bijdragen aan het presteren van het bedrijf en bijdragen aan individueel en maatschappelijk welzijn. De verandering die ik daarin zie, is dat dat soort overtuiging steeds meer gemeengoed wordt, ook al zit daar veelal een instrumentele redenering achter. Immers, bijdragen aan verbetering van individueel welzijn is niet alleen een waarde op zich, maar vertaalt zich veelal ook in een beter presteren. Het reciprociteitsbeginsel (‘voor wat hoort wat’) is daar debet aan. Dat geldt ook voor het bijdragen aan maatschappelijk welzijn. Dat is ook een waarde op zich, maar betaalt zich eveneens terug door een betere, dan wel slechtere reputatie als je daar niets of te weinig aan doet. Denk aan het recente voorbeeld van de supermarktketen die het slechtst presteert als het gaat om recyclebaar plastic verpakkingsmateriaal. Dat komt niet ten goede aan je reputatie onder je klanten, die alsmaar milieu- en klimaatbewuster worden.

U bent nog niet klaar met schrijven, want er komt nog een boek aan van u met de titel Travelling the loop – Progressing well-being and performance at work . Kunt u al een tipje van de sluier oplichten en ons vertellen waar dit boek over gaat?
Het boek (bijna af) is eigenlijk een give-back-to-practice-boek. Er zijn heel veel waardevolle theorieën en inzichten in ons vakgebied, die niet of maar ten dele bij ‘practitioners’ bekend zijn. Kun je nu een boek schrijven, waarin je die inzichten op compacte wijze bij elkaar brengt en op een manier dat een HR- of lijnmanager op vrijdagavond onder het genot van een glas wijn zo’n hoofdstukje leest en dan op maandagmorgen voldoende weet om dat te kunnen toepassen? Ik heb zo’n twintig van die inzichten bij elkaar gebracht en gegroepeerd rondom een vijftal vragen. De eerste is simpelweg: Waarom verschilt het HRM-beleid per organisatie? Dit leidt tot een pleidooi, maar ook aanpak, voor maatwerk per bedrijf. De tweede vraag is: Hoe komt het dat HR-activiteiten effectief zijn en het verschil kunnen maken? De derde gaat in op het belang van een betekenisvolle ‘employee experience’. Hoe geef je daar gestalte aan? Vraag vier gaat in op het belang van een werkplek en werkomstandigheden die in staat stellen tot een optimale prestatie, maar ook bijdragen aan welzijn. Tot slot de vijfde vraag, gericht op de HR- of lijnmanager zelf die zich aan het eind van een periode (de decembermaand leent zich daar goed voor) afvraagt, of hij/ zij het goed gedaan heeft voor de mensen waarvoor hij/ zij verantwoordelijk is. De theoretische inzichten behorende bij die vraag stimuleren vooral evaluatie, zelfreflectie en daarmee het leren van de betrokken manager. Elk hoofdstukje is maar zo’n 2500 woorden, is eenvoudig te lezen en bevat inzichten voor toepassing. Ik hoop dat ik zo voldoende nieuwsgierigheid heb opgewekt naar ‘travelling the loop’.

De HR-praktijk en de academische wereld zijn makkelijker over en weer toegankelijk door sociale media en populair-wetenschappelijke websites

U bent oprichter en bestuurslid van het People Management Center, verbonden aan de Universiteit van Tilburg, dat zich ten doel heeft gesteld om een brug te slaan tussen de academische wereld en de praktijk. Dat is ook de missie van het Tijdschrift voor HRM. In het eerste nummer van het Tijdschrift, van 1998, heeft u hierover – samen met Jan Kees Looise – een artikel geschreven. De conclusie was dat er een grote kloof was. Bent u van mening dat die brug tegenwoordig meer wordt geslagen dan toen?
De praktijk is heel divers met zowel in de profit als non-profit sector koplopers en achterblijvers als het gaat om de relatie tussen wetenschap en praktijk. Ik zie echter over de afgelopen twintig jaar wel meer toenadering van beide kanten. Dat komt ook omdat zowel de praktijk als de academische wereld makkelijker over en weer toegankelijk zijn door sociale media en populair-wetenschappelijke websites. En doordat het niveau van de HR-managers – zeker onder jongeren – is toegenomen en zij bovendien zeer vaardig zijn in het zoeken van de juiste bronnen op internet. Maar dat is van mijn kant slechts een inschatting, ik heb er geen harde cijfers over.

Wat zouden academici en praktijkmensen kunnen doen om HR-praktijken meer op wetenschappelijke leest te schoeien?
Ik heb een hekel aan het woord HR-praktijken, want het is gewoon een lelijk anglicisme. Helaas vindt deze onjuiste vertaling van het Engelse HR-practices steeds meer ingang in het Nederlandse en Vlaamse taalgebied. Een benadering om HR-activiteiten of HR-instrumenten meer op wetenschappelijke leest te schoeien is het meer benoemen van HR-managers met een achtergrond in HR-Studies/ Organizational behavior. Maar ook door als wetenschappers meer werk te maken van een populaire samenvatting van je wetenschappelijke bevindingen. Maatschappelijk relevant bezig zijn wordt steeds meer gewaardeerd aan de universiteit, dus waarom niet een vrijdagmiddag gereserveerd voor het schrijven van een korte heldere samenvatting voor een artikel in een vakblad of op een website. Voorts hebben wij ook goede ervaringen met de samenwerking met grote bedrijven via het in dienst nemen van een grotendeels door dat bedrijf betaalde PhD-student, waarbij de uitgevoerde projecten qua data zich goed lenen voor wetenschappelijke publicaties, terwijl de uitkomsten veelal van direct belang zijn voor het betrokken bedrijf.

Voor de HR-manager zelf zal het steeds belangrijker worden om meer evidence-based te gaan werken.

U bent al enige tijd  met pensioen, maar neemt nog geen afscheid van het vak. Waar gaat u zich nog allemaal mee bezig houden?
Ik heb momenteel nog drie projecten onder handen, allereerst de afronding van het eerder genoemde boek: Travelling the loop: progressing well-being and performance at work. Dat wordt trouwens niet alleen een boek, maar gaat vergezeld worden van blogs, columns, podcasts etc. Dus de boodschap wordt niet alleen traditioneel via een boek gebracht, maar ook met gebruikmaking van sociale media. Een tweede project is een combinatie van mijn passie voor HRM met fotografie als hobby. Ik ben bezig met een project working hands, waarbij ik werk met contrasten om de invloed van technologie te laten zien. Een voorbeeld: kazen keren (ik woon in Woerden, een belangrijke stad voor de productie van en handel in kaas) gebeurde vroeger altijd handmatig, maar er zijn nu ook robots die kazen keren. Aanvankelijk droeg dit project de titel: Working hands: the disappearing act of manual labour, maar langzamerhand neig ik naar een positievere aanduiding. Immers, handwerk zal er altijd blijven en technologie is niet altijd vervangend, maar vaak ook ‘samenwerkend’ met de mens. Het derde project betreft Erkennen en Waarderen, een landelijk project van alle universiteiten gezamenlijk voor een andere, veelzijdiger waardering van academici, waarbij beter gekeken wordt naar individuele sterkten en talenten en een daarop gebaseerde differentiatie in loopbanen (onderwijs, onderzoek, impact, leiderschap etc.). Binnen Tilburg University ben ik voorzitter van de stuurgroep die dat project uitrolt en implementeert.

Wat ziet u als de belangrijkste agendapunten voor de toekomst van HR?
Gegeven de schaarste op de arbeidsmarkt is het van groot belang verloop tegen te gaan en je als bedrijf optimaal te profileren op de arbeidsmarkt. Dat kan het best door de zogenaamde ‘employee experience’ centraal te stellen. Dat begint nog voordat de werknemer in dienst is en is gericht op het optimaal voorzien in de behoeften van de werknemer op het moment dat hij of zij dat ook nodig heeft. Dus in feite een geïndividualiseerde werknemerservaring, die mogelijk gemaakt wordt door digitale informatie en daaraan gekoppelde personeelsvoorzieningen. Daarmee samenhangend het belang van talentmanagement.

Voor de HR-manager zelf zal het steeds belangrijker worden om meer evidence-based te gaan werken. Deskundigheid ontwikkelen op het gebied van people analytics is dan een ‘must’. Dat betekent een flinke stap verder dan registratie en verslaglegging. Het gaat dan om het inzichtelijk maken – met bewijsvoering, met data – van de samenhang tussen datgene wat HR doet en hoe dat uitkomsten op het gebied van welzijn en prestaties van werknemers beïnvloedt en zo bijdraagt aan een optimale bedrijfsvoering.

Kortom, werk aan de winkel. Er is nog veel te doen, maar het zijn ook mooie uitdagingen die ons vak boeiend maken. Immers, het continue blijven en moeten leren is gratis inbegrepen!