Flexibel organiseren: de cruciale rol van HR

Door William de Kaste*

Maandagochtend. De accountmanagers van de Academie Organisatie en Ontwikkeling (AOO) van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) bespreken een vraag van een regionale partnerorganisatie: kunnen zij een maatwerktraject ontwikkelen voor medewerkers die willen doorgroeien van praktijk- naar beleidsniveau, met erkenning van werkervaring en ruimte voor leren en werken?

De vraag sluit aan bij de strategische ambities van AOO. De expertise is aanwezig. Toch verschuift het gesprek van inhoud naar planning. De jaartaken zijn verdeeld, de formatie ligt vast en tijdelijke uitbreidingen bieden nauwelijks speelruimte. Het enthousiasme maakt plaats voor aarzeling: waar past dit nog?

Ruimte ontstaat wanneer organisaties hun ordening van werk opnieuw bekijken.

Wanneer collega’s zeggen dat er ‘geen uren’ zijn, gaat het vaak niet alleen om capaciteit, maar ook om de manier waarop het werk is ingericht. Taken zijn gekoppeld aan functies en functies aan vaste urenomvang. Nieuwe initiatieven moeten binnen die indeling passen. Zo verandert een strategische kans in een capaciteitsvraagstuk. De ervaring bij de HAN staat niet op zichzelf. In zorginstellingen, gemeenten en technische organisaties speelt bij nieuwe strategische vragen hetzelfde spanningsveld: verplichtingen laten weinig ruimte voor vernieuwing.

Ruimte creëren in organisaties: bronnen van bewegingsruimte

Ruimte ontstaat wanneer organisaties hun ordening van werk opnieuw bekijken. Dat begint bij ‘herprioritering’. Jaartaken weerspiegelen eerdere keuzes, maar wanneer een nieuwe vraag direct raakt aan de koers van de organisatie vraagt dat om heroverweging en het verschuiven van accenten, niet om extra uren.

Een tweede stap is ‘het expliciet maken van rollen’. Organisaties benoemen welke bijdragen nodig zijn en vertalen die naar expliciete rollen, zoals ontwerp, uitvoering, begeleiding, beoordeling, relatiebeheer of productontwikkeling. Zo wordt zichtbaar waar expertise aanwezig is en hoe rollen kunnen worden belegd. De bijbehorende taken kunnen vervolgens gerichter worden toegewezen aan degene die op dat moment het best past. Inzet verschuift terwijl de urenomvang gelijk blijft.

Een derde bron van bewegingsruimte ligt in ‘tijdelijkheid’. Rollen kunnen projectmatig worden georganiseerd voor een afgebakende periode. Capaciteit wordt tijdelijk anders geconfigureerd binnen bestaande aanstellingen, zonder uitbreiding van de formatie.

Deze benadering sluit aan bij bredere ontwikkelingen in HRM, waarin werk minder wordt ingericht rond stabiele taakomschrijvingen en meer rond bijdragen die meebewegen met veranderende contexten (Černe & Lamovšek, 2025). Ook onderzoek laat zien dat rolverschuivingen binnen functies steeds gebruikelijker worden (Dorenbosch & Sanders, 2021). De kernvraag verschuift daarmee: niet of er uren beschikbaar zijn, maar hoe strak functie en rol zijn gekoppeld.

Flexibel organiseren: van principe naar praktijk

Hoe krijgt deze manier van organiseren concreet vorm? Twee voorbeelden binnen de HAN laten zien hoe bewegingsruimte kan ontstaan binnen bestaande aanstellingen.

Voorbeeld 1: de flexpool als aanvullende schil

Binnen AOO is een flexpool ingericht met professionals uit de regio die, naast hun reguliere werkzaamheden, bijdragen aan onderwijs en maatwerk. Het model doet denken aan reservisten: mensen hebben een vaste hoofdpositie en zijn inzetbaar voor specifieke opdrachten.

De flexpool wordt ingezet bij externe maatwerkvragen en in het reguliere onderwijs, bijvoorbeeld bij tijdelijke pieken of curriculumvernieuwing. Hier komen rolherverdeling en tijdelijkheid samen. De belangstelling om vanuit de praktijk bij te dragen aan het hbo is merkbaar. Professionals brengen actuele kennis en ervaring mee, waardoor maatwerk beter aansluit bij regionale vraagstukken en onderwijs sneller wordt verrijkt.

Bij een nieuwe vraag bepaalt men eerst welke bijdragen nodig zijn om vervolgens te kijken hoe die rollen het beste worden belegd. Interne docenten kunnen tijdelijk een projectrol vervullen, terwijl externe professionals specifieke expertise toevoegen. De formatie blijft intact, terwijl maatwerk en regulier onderwijs meebewegen met actuele vragen uit de regio. Tegelijkertijd versterkt deze werkwijze de regionale samenwerking, die in onderzoek naar innovatie-ecosystemen als essentieel geldt (Yalcin, 2022).

Voorbeeld 2: gedeelde aanstellingen als structurele verbinding

Een andere manier waarop flexibiliteit ontstaat, is via gedeelde aanstellingen. Een professional werkt deels voor de HAN en deels voor een partnerorganisatie. De wendbaarheid zit in deze constructie. Doordat de professional in twee contexten werkt, verbindt hij of zij beide organisaties in het dagelijkse werk. Afstemming verloopt via één positie in plaats van meerdere functies of lagen. Prioriteiten afwegen gaat zo sneller en kennis tussen praktijk en onderwijs stroomt direct.

De vaste aanstellingen blijven bestaan. Wat verandert, is de verhouding tussen functie en rol. De functie is gekoppeld aan een organisatie, terwijl de rol het verbinden van onderwijs en praktijk omvat en organisatiegrenzen overschrijdt. Doordat functie en rol niet volledig samenvallen, kan inzet verschuiven naar waar die het meeste effect heeft, zonder de formatie aan te passen. Wanneer verantwoordelijkheden en mandaat helder zijn belegd, verminderen overdrachtsmomenten en coördinatie en verloopt besluitvorming sneller. Zo creëert een gedeelde aanstelling bewegingsruimte binnen dezelfde formatie.

Inrichting van werk: een andere manier van ernaar kijken

In beide voorbeelden wordt duidelijk dat flexibiliteit voortkomt uit de inrichting van werk en rollen. Wanneer functie, rol en uren samenvallen, wordt elke nieuwe vraag een capaciteitsvraag. Door die koppeling losser te maken, ontstaat bewegingsruimte binnen dezelfde formatie. De vraag verschuift van “waar vinden we tijd?” naar “hoe organiseren we rollen binnen bestaande aanstellingen?” Daarmee raakt flexibel organiseren de kern van het HR-vak.

Literatuur

Černe, M., & Lamovšek, A. (2025). Work has changed, has HRM? Designing for the distributed, fragmented, and fluid era. Human Resource Management. Advance online publication. https://doi.org/10.1002/hrm.70028

Dorenbosch, L., & Sanders, J. (2021). Veranderende en verdwijnende beroepen: HRD’er, laat je horen! In R. Poell & J. Kessels, Handboek Human Resources Development (pp. 113-129). Uitgeverij Lannoo Campus.

Yalcin, E. (2022). Universities of applied sciences’ leadership role in regional innovation ecosystems. In Proceedings of the 18th European Conference on Management, Leadership and Governance (ECMLG), 439-446. https://doi.org/10.34190/ecmlg.18.1.677

*William de Kaste is docent-onderzoeker, kennispartner Leven Lang Ontwikkelen en mastercoördinator Human Capital Innovatie aan de HAN University of Applied Sciences.