“Ik vroeg me af hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat het écht nuttig is om performancemanagement te gebruiken”

Moeten we een wijkagent op dezelfde manier aansturen als een undercoveragent? Hoe de context bepalend is voor de aansturing van medewerkers. Daarover hadden wij een interview met dr. Tine van Thielen die onderzoek heeft gedaan naar performancemanagement bij de Belgische Politie.

Kun je om te beginnen iets meer vertellen over jezelf?
Ik ben Tine Van Thielen (geboren 1990, te Elsene) en heb na mijn studies Kunstwetenschappen en Bedrijfseconomie (management van overheidsinstellingen) een doctoraat geschreven over performancemanagement bij de Belgische Geïntegreerde Politie. Dit rondde ik af eind 2019. Momenteel werk ik bij de Federale Politie als adviseur rond het HR-beleid.

Wat was voor jou persoonlijk de aanleiding om dit promotieonderzoek op te starten?
Medewerkers opvolgen zodat ze het beste van zichzelf geven voor de organisatie vormt een uitdaging. Ik merkte dat elke organisatie wel gebruikmaakt van één of andere vorm van opvolging, zoals evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken of persoonlijk ontwikkelingsplannen. (We benoemen het verder als performancemanagement). Hoewel het overal gebruikt wordt, klinkt de kritiek op performancemanagement vaak luider dan de lofzang. Iedereen wordt opgevolgd, maar niemand wordt graag opgevolgd. Organisaties zelf zien het dan eerder weer als een noodzakelijk kwaad, dan een echt hulpmiddel voor hun organisatie. Deze dualiteit intrigeerde mij en ik vroeg me af waar de meerwaarde nu juist kan zitten en hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat het écht nuttig is om performancemanagement te gebruiken.

Zeker in de huidige, digitale context vond ik deze vraag nog pertinenter. De werking van organisaties verandert continu, informatie moet steeds sneller gedeeld worden en krachten ook steeds sneller gebundeld. Omwille van de vele twijfels staat het nut van performancemanagement nog meer onder druk en laten de grootste bedrijven zelfs weten dat ze stoppen met hun performancemanagement. Dit blijkt toch genuanceerder te zijn dan ze doen uitschijnen. Ze veranderen eerder de filosofie en de aanpak van hun opvolging van medewerkers. Deze initiatieven deden mij in de richting kijken van het gestandaardiseerde karakter van performancemanagement en of dit mogelijk de gebrekkige meerwaarde kan verklaren. Iedereen begon enkele decennia geleden éénzelfde opvolgingssysteem van medewerkers te gebruiken. Maar organisaties, en verder nog de interne diensten, teams en medewerkers verschillen zodanig van elkaar, dat eenzelfde performancemanagement mogelijk niet telkens even effectief is. Ik stelde in mijn proefschrift dan ook de vraag hoe performancemanagement kan werken en hoe bepalend de context daarbij is. In dit geval was de specifieke context de Belgische Politie.

 

De introductie van hun performancemanagement kwam er mede door de besparingen waar elke publieke organisatie in de laatste decennia mee geconfronteerd werd. Dit vertaalde zich in het streven naar een efficiëntere en effectievere werking, ook van medewerkers. De Belgische politie maakt gebruik van een standaard evaluatieprocedure bestaande uit drie gesprekken verspreid over twee jaar.

Waarom heb je gekozen voor de specifieke context van de Belgische politie?
De Belgische Geïntegreerde Politie is één van de weinige Belgische organisaties waarin ik zo kon spelen met contextuele variabelen. De politie zit verspreid over het hele grondgebied en is zowel Lokaal als Federaal gestructureerd. Elke zone of dienst, maar ook de teams intern, hebben hun eigenheid en leggen eigen accenten. Deze grote mate van diversiteit met de mogelijkheid tot een voldoende grote steekproef om gevalideerde bevindingen te kunnen doen, gaf mij de doorslag om mijn onderzoek bij de Belgische Geïntegreerde Politie te voeren. Het grote voordeel hiervan was dat het mij in staat stelde om te achterhalen wat eigenschappen zijn van performancemanagement die voor vele en dus in algemene termen tot succes leiden en wat eigenschappen zijn van performancemanagement die context-specifiek zijn.

Hoe heb je het onderzoek aangepakt?
Het proefschrift onderzocht in vier studies performancemanagement. De eerste studie focust op het welzijn van politiemedewerkers, dat vaak onder druk komt te staan wanneer ze in aanraking komen met stresserende en levensbedreigende werksituaties. Als organisatie wens je medewerkers hierin te ondersteunen, maar voorgaande studies tonen aan dat HR-praktijken soms eerder een extra druk geven aan medewerkers ten koste van hun welzijn. Geldt dit ook voor performancemanagement? En is dit afhankelijk van hoe performancemanagement wordt toegepast?

De drie andere studies van het doctoraat gaan in op effectief teamwerk. Teams zijn erg belangrijk bij de politie, omdat medewerkers elkaars veiligheid dienen te garanderen, maar ook omdat een goede samenwerking complexe en onverwachte gebeurtenissen beter kan aanpakken. Eén onderzoek bestudeert of en hoe performancemanagement bijdraagt tot een efficiënte en effectieve interactie tussen teamgenoten. Het volgende onderzoek onderzoekt onder welke voorwaarden performancemanagement bijdraagt tot helpgedrag in politieteams. In deze twee studies werd niet specifiek naar de context gekeken waarin de verschillende politieteams werken, waardoor de resultaten ook breder te interpreteren zijn voor organisaties die eveneens met teams werken. Het laatste onderzoek focust wel expliciet op één zeer belangrijk contextueel kenmerk bij politieteams: de extremiteit van de werkomgeving. Met extreem bedoelen we de mate dat teamleden hun eigen leven in gevaar brengen, wat we hebben gemeten aan de hand van objectieve, secundaire data. Door deze studies begrijpen we nu beter of, wanneer en hoe performancemanagement effectief kan zijn voor het welzijn en de teamwerking van politiemedewerkers.

“Relevant performancemanagement leidt tot een betere onderlinge interactie tussen medewerkers”

Wat zijn voor jou de belangrijkste uitkomsten?
Het doctoraat toont het belang aan van hoe performancemanagement wordt toegepast en door wie. Daarnaast legt het ook het belang van de context bloot dat bepalend is in deze toepassing. Dit geeft dan ook onmiddellijk een antwoord op mijn fascinatie voor dit onderwerp. Performancemanagement kan wel degelijk een meerwaarde hebben, maar het is afhankelijk van enkele randvoorwaarden.

De toepassing van performancemanagement
De samenhang tussen de gesprekken die onderdeel uitmaken van performancemanagement is een belangrijke voorwaarden om een gewenst effect te genereren. De inhoud van het planningsgesprek dient gelijk te zijn aan de inhoud van het opvolgingsgesprek en het evaluatiegesprek. Dit heeft een positief effect op het welzijn van medewerkers en het helpgedrag in teams. Het effect op welzijn wordt verklaard door een grotere tevredenheid over performancemanagement. Het blijkt ook dat een samenhang van de gesprekken een positiever effect genereert voor de teamprestaties in extremere werkomgevingen dan zij in minder extremere werkomstandigheden. Dus de context is bepalend in hoe belangrijk het is om aandacht te besteden aan de samenhang tussen gesprekken. Als de context zwaar onderhevig is aan veranderingen, lijkt de samenhang tussen de gesprekken van performancemanagement een minder belangrijke eigenschap om medewerkers goed op te volgen.

Een andere belangrijke bevinding is dat een duidelijk, helder en relevant performancemanagement leidt tot een betere onderlinge interactie tussen medewerkers, meer helpgedrag en betere teamprestaties, vooral in een extremere werkomgeving. Het effect op een betere interactie tussen teamgenoten wordt verklaard door een verhoogd verantwoordelijkheidsgevoel voor de teamdoelstellingen. Het is voor de medewerker duidelijker wat er verwacht wordt van hem of haar, waardoor ze zich hier ook beter naar kunnen gedragen.

Wanneer bij het bepalen van de doelstellingen en het bespreken van de evaluatie de mening van zowel de medewerker als de leidinggevende gehoord worden, is dit gunstig voor de teamprestaties in extremere omgevingen, maar negatief in minder extreme werkomgevingen. Hier komt het belang van de context zeer sterk naar boven. Het is blijkbaar niet altijd nuttig om de mening van medewerkers te betrekken, maar het is wel noodzakelijk als medewerkers experts zijn in hun vakgebied en de leidinggevende hier zelf verder van af staat. Het blijkt ook dat constructieve feedback een positief effect heeft op teamprestaties, ongeacht de omgeving waarin ze werken. Dit effect verzwakt, maar blijft belangrijk in een extremere werkomgeving.

Een studie geeft ten slotte aan dat, als performancemanagement inhoudelijk ingaat op hoe de individuele medewerker functioneert in het team (bijv. het geven van feedback aan anderen, meer respect hebben voor de mening van teamgenoten …) medewerkers meer geneigd zijn om samen te werken. Dit in vergelijking met performancemanagement dat enkel gaat over het individueel functioneren (bijv. meer kennis opdoen, betere rapporten opstellen …). Dit effect zien we in een sample waarin diverse politieteams vertegenwoordigd zijn.

Degene die performancemanagement toepast
Uit de resultaten blijkt dat performancemanagement gemiddeld genomen beter wordt toegepast door een transformationeel leider. Dit is een leider die zijn visie kan overbrengen aan medewerkers en die medewerkers ook individueel uitdaagt en coacht. Ook een transactionele leider die sterk focust op verwachtingen en het al dan niet inlossen ervan, leidt tot een sterker performancemanagement.

“Heldere en duidelijke verwachtingen naar medewerkers toe is eveneens erg belangrijk”

Welke nieuwe inzichten zijn er door jouw onderzoek ontstaan en welke vertaalslag zie je naar de praktijk?
De inzichten uit mijn onderzoek liggen in lijn met de trend die onlangs in wetenschappelijk onderzoek werd ingezet. Het is niet zozeer de HR-tool op zich die het verschil zal maken, maar wel hoe ermee wordt omgegaan. Het is dan ook belangrijk om er doordacht mee aan de slag te gaan zodat de juiste toepassing gegarandeerd kan worden.

Concreet, de toepassing van een samenhang tussen de gesprekken lijkt een algemeen voordeel te kennen. Dit kan gegarandeerd worden door te verplichten om naar het vorige gesprek te verwijzen, ongeacht of dit een plannings- of evaluatiegesprek was. Op deze manier moet steeds een link gelegd worden tussen de gesprekken. Dit betekent niet dat de vorige doelstellingen of verwachtingen moeten behaald worden, aangezien werkomstandigheden kunnen veranderen, maar dit moet wel telkens gemotiveerd en besproken worden.

Heldere en duidelijke verwachtingen naar medewerkers toe is eveneens erg belangrijk. Om dit te krijgen, zal de samenhang tussen de gesprekken alvast helpen. De medewerker in het team, de dienst of de organisatie plaatsen kan dit verder bevorderd. Door de link te leggen tussen de individuele evaluatie of doelstelling van de medewerker met het belang ervan voor het grotere geheel, zal de medewerker het nut van de eigen inzet beter begrijpen.
Tenslotte is het in termen van toepassing ook belangrijk dat zowel de mening van de medewerker als deze van de leidinggevende aan bod komen. Mechanismes inbouwen waardoor er ruimte is voor beide meningen, zoals bijvoorbeeld een gemotiveerd akkoord van de medewerker of de inbouw van 360° feedback, vormt bijgevolg een belangrijke aanbeveling.

De inhoud van de gesprekken is eveneens belangrijk. Als teamwerk wordt verwacht, moeten de verwachtingen in performancemanagement dit ook weerspiegelen. Hoewel het individuele gesprekken zijn en aandacht gaat naar persoonlijke doelstellingen, mag de rol van het individu in het team niet vergeten worden. Degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van performancemanagement is telkens enorm bepalend bij de voorgaande aanbevelingen. Deze sleutelfiguur in de organisatie verdient dan ook de nodige aandacht. Dit kan aan de hand van algemene opleidingen of ondersteuning waarin de goede toepassing van performancemanagement toegelicht wordt. Het kan ook door te focussen op hun leiderschapsstijl. Als leiders transformationeel zijn of transactioneel met een sterke focus op verwachtingen, passen ze performancemanagement effectiever toe. De ontwikkeling van deze welbepaalde leiderschapsstijlen, loont dus de moeite

Moet een wijkagent dus op dezelfde manier worden aangestuurd als een undercoveragent? Algemeen, kan performancemanagement voor beiden effectief zijn als het goed wordt toegepast, specifiek voor hun context. Zo zijn andere accenten in de toepassing van performancemanagement nodig, door het verschil in extremiteit in beide functies. De undercoveragent zal bijvoorbeeld meer baat hebben aan een opvolging die rekening houdt met zijn eigen mening.

“Meer aandacht voor de leidinggevende vormt een interessante, toekomstige onderzoekslijn”

Heb je al zicht op wat er met die aanbevelingen en uitkomsten wordt gedaan?
Ik heb het ongelofelijke geluk gehad om na mijn doctoraat bij de Federale Politie aan de slag te mogen gaan. Ik kan de ontwikkelingen op dit gebied dan ook van heel dicht bij opvolgen en zelf initiatief in nemen. Voorlopig is men bij de Belgische Geïntegreerde Politie bezig met de implementatie van een brede HR-visie, waarbij verschillende initiatieven worden genomen. Er wordt momenteel volop ingezet op de fundamenten van deze HR-visie te implementeren om hier verder op te kunnen bouwen voor andere HR-processen, zoals de evaluatieprocedure.

Welke bijdrage is met jouw onderzoek geleverd aan de wetenschap?
De grootste bijdrage van mijn onderzoek aan de wetenschap is het bestuderen van performancemanagement en de toepassing ervan, eerder dan de effectiviteit van het instrument op zich. Dit geldt zowel voor de bevindingen in algemenere zin van hoe performancemanagement wordt toegepast, maar ook waar. Daarnaast was ook de link tussen leiderschapsstijlen en de toepassing van performancemanagement eerder een unieke benadering in vergelijking met voorgaand onderzoek.

Elk onderzoek roept nieuwe vragen op, welke vragen wil jij nog beantwoord zien?
De rol van de leidinggevende werd slechts beperkt onderzocht, hoewel deze een sleutelfiguur vormt in de toepassing van performancemanagement. Meer aandacht voor deze sleutelfiguur vormt dan ook een interessante, toekomstige onderzoekslijn. Het loont ook de moeite om in toekomstig onderzoek rekening te houden met de context waarin het wordt toegepast. Dit onderzoek focust op de Belgische Politie en vindt unieke bevindingen voor deze specifieke context. Gelijkaardig onderzoek in een andere specifieke context kan vermoedelijk evenveel eigenheden blootleggen.

Wat heb je zelf geleerd van het doen van onderzoek en waar ben je het meeste trots op?
Het voeren van onderzoek heeft mij bijzonder veel bijgeleerd over HR-beleid, onderzoek voeren en mezelf. Alle aspecten aan onderzoek vormden een zekere uitdaging, een interessant onderzoeksthema vinden, de juiste onderzoeksvragen stellen, data verzamelen en genoeg enthousiasme opwekken bij organisaties om mee te gaan in je verhaal en de vertaling van data naar concrete resultaten en aanbevelingen.

Het meest trots ben ik op het vinden van een genuanceerd antwoord op de levendige vraag of performancemanagement wel nuttig is. Door er niet zwart-wit tegenover te staan, heb ik mooie resultaten kunnen tonen die aantonen dat performancemanagement wel echt een grote meerwaarde kan betekenen. Er mag echter niet verwacht worden dat het een heilige graal is waardoor alles op magische wijze plots veel beter zal draaien. Het vergt een investering, maar wel een investering die medewerkers én de organisatie zeker en vast waard zijn!