Voor de muziek uit of just-in-time?

De moeizame relatie tussen managementtheorie en managementpraktijk.

De eenvoudigste manier om je als managementonderzoeker op de kaart te zetten is door te komen met een publicatie over een nieuw en onbekend onderwerp. Zulke nieuwe onderwerpen zijn in het managementveld aan de orde van de dag – een recent voorbeeld is `agile’ dat momenteel erg hot is – maar er zijn natuurlijk talrijke andere. Als je er als onderzoeker in slaagt om vooraan op zo’n nieuwe golf te publiceren, trek je in ieder geval de nodige aandacht.

Zelf heb ik van die mogelijkheid gebruik kunnen maken bij mijn oratie over sociale innovatie in 1996. Sociale innovatie was eind jaren `80 voor het eerst gebruikt door de bekende managementgoeroe Peter Drucker en vervolgens begin jaren `90 in ons land geïntroduceerd door Bolwijn & Kumpe (1991). In beide gevallen was het begrip verstopt in bredere publicaties, waardoor het nog weinig aandacht had getrokken. Dat bood mij de gelegenheid er in mijn oratie wel uitgebreider op in te gaan. En al betrof het nog een eerste – achteraf gezien ook nogal onbeholpen – conceptuele verkenning, het was op dat moment voldoende om er goed mee te `scoren’. Ik kreeg van alle kanten uitnodigingen om erover te komen spreken of te publiceren. Maar die belangstelling vervliegt natuurlijk al weer snel en dan doet zich de vraag voorop wat je met het nieuw geïntroduceerde thema echt gaat doen.

De boer op

De meest voor de hand liggende aanpak is om er de boer mee op te gaan en te proberen organisaties en het werkveld te overtuigen van het belang om iets met sociale innovatie te gaan doen. Als het begrip veelbelovend genoeg is lukt het meestal wel om een groepje `deskundigen’ (beleidsmedewerkers, adviseurs, onderzoekers) daarin mee te krijgen, deels omdat ze er wel in geloven maar vaak ook omdat zij ook denken er mee te kunnen scoren. Ook voor hen geldt immers dat je met nieuwe onderwerpen de aandacht kunt trekken en er daardoor wellicht ook mogelijkheden ontstaan om er iets mee te gaan doen. In veel gevallen lukt het ook om een organisaties bereid te vinden om met het nieuwe concept aan de slag te gaan, maar na verloop van tijd moet dan toch worden geconstateerd dat het resultaat nogal beperkt is geweest en de aandacht inmiddels is verschoven naar nieuwe concepten. Blijkbaar is er onvoldoende nagedacht of de organisatie wel echt aan het concept toe was en liepen de onderzoekers/veranderaars te ver voor de troepen uit.

Optie 1: Vasthoudendheid

Je kunt dan als onderzoeker/veranderaar twee dingen doen. De eerste is vasthouden aan je concept en het verder wetenschappelijk uitbouwen daarvan in de hoop dat je op termijn wellicht toch je ideeën binnen organisaties kunt realiseren. Een voorbeeld hiervan is de sociotechniek. De sociotechniek is in de jaren `60 van de vorige eeuw ontstaan als onderdeel van de eerste naoorlogse golf gericht op verbetering en `humanisering’ van de toen nog sterk tayloristische inrichting van het werk in vooral grote organisaties. De sociotechniek richtte zich op het herontwerpen van productieprocessen, arbeidsorganisaties en menselijk taken waardoor ze beter aansloten op menselijke capaciteiten en behoeften. Nadat de eerste toepassingsgolf – met name bij Philipsbedrijven – in de jaren `70 was weggeëbd, ontwikkelde de sociotechniek zich onder leiding van Ulbo de Sitter tot een `toegepaste wetenschap’ met de nodige aanhang onder onderzoekers en adviseurs. Dit heeft tot veel publicaties geleid en ook een aantal bedrijfstoepassingen, maar de laatste jaren is er weinig meer van vernomen. Op zich is dat vreemd, want je zou verwachten dat juist de huidige flexibele organisaties zich goed lenen voor de principes van de sociotechniek. Maar wellicht belemmeren de nogal rigide ontwerpregels de toepassing in huidige organisaties.

Optie 2: zoeken naar een ander jasje

Een tweede en betere optie is daarom misschien het meer flexibel omgaan met je concept (of het mikken op meerdere concepten). Wie de geschiedenis van management(ideeën) bestudeert ontdekt al snel dat veel ideeën en concepten weliswaar snel verdwijnen, maar vaak ook weer opnieuw opduiken zij het in een ander jasje. Blijkbaar is er een redelijk stabiele hoeveelheid basisconcepten (`theorie’) in management die van tijd tot tijd weer opduiken maar dan aangepast aan nieuwe omstandigheden. Een voorbeeld hiervan is het concept `zelfsturing’, dat eveneens stamt uit de jaren `60 en `70 van de vorige eeuw en dat sindsdien onder verschillende labels (taakgroepen, teams, zelfsturende teams, mini-companies) diverse up en downs vertoonde. Blijkbaar sprak het concept bij veel deskundigen en organisaties aan, maar lukte het tot voor kort niet om het een bestendige plek in organisaties te verschaffen. Kennelijk ontbraken daarvoor nog steeds de vereiste condities in de veelal nog altijd bureaucratische organisaties. Maar wellicht dat in veel van de huidige flexibele organisaties een aantal condities inmiddels beter is vervuld (al geldt dat natuurlijk niet voor alles zoals de zogenaamde `platforms’). Internationaal gezien lijkt inmiddels sprake van een toename van zelfsturing in organisaties – of zoals sommige auteurs het uitdrukken `teams are back’ – en in ons land lijkt dat ook het geval te zijn. Met name in de (semi-) publieke sector wordt er steeds meer gebruik van gemaakt. Voorbeelden in de zorg zijn Buurtzorg, Livio (Bondarouk cs, 2018).

Just-in-time wetenschap

Opmerkelijk daarbij is dat nu de praktijk voor lijkt te lopen op de `theorie’. Het lijkt erop dat onderzoekers die zich in het verleden met zelfsturing bezighielden, waaronder ikzelf, zich in slaap hebben laten soezen na de laatste golf tot toepassing in de jaren `90 vanuit de gedachte dat van zelfsturing in meeste organisaties toch niets terechtkomt. Al soezend hebben ze daarmee wellicht belangrijke veranderingen in organisaties gemist en daarmee ook nieuwe mogelijkheden tot toepassing van zelfsturing.

De les hiervan is dat je als onderzoeker altijd alert moet blijven. Vaak hebben onderzoekers en adviseurs goede ideeën over veranderingen in organisaties, maar lopen daarmee te ver voor de muziek uit. Als de noodzakelijke condities niet zijn vervuld, zal een duurzame implementatie van die ideeën niet haalbaar zijn, ook al zijn betrokkenen in de organisatie van goede wil. Belangrijk is daarom niet alleen te komen met mooie nieuwe ideeën, maar vooral ook met goede analyses van de situatie waarin organisaties zich bevinden. De invoering van zelfsturing in een bureaucratische organisatie of van sociale innovatie in een op veel punten sterk beperkte organisatie heeft niet zoveel zin. Het gaat erom op zichzelf goede ideeën ook het juiste moment toe te passen. Veelal zullen organisaties er dan zelf om vragen en is het niet nodig nieuwe concepten of ideeën aan organisaties op te dringen. Onderzoekers en adviseurs moeten op dat moment natuurlijk wel klaar staan om met een goed onderbouwde en uitgewerkte aanpak aan de slag te gaan.