Leiderschap in transit: Van Human Capital Lead naar tijdelijke CEO

Jan van Acoleyen is Human Capital Lead en lid van de Board van telecomaanbieder Proximus in België. Afgelopen jaar kroop hij vijf maanden lang in de rol van Interim CEO van de Proximus Groep, ter vervanging van de vertrekkende CEO Guillaume Boutin. Hoe dat zo? En waarom kreeg nu juist Van Acoleyen deze rol toebedeeld? We vragen het de Human Capital Lead zelf in deze ‘In Gesprek Met’.

“Ik had nooit de ambitie om CEO te worden – en toch gebeurde het”

Wat een bijzonder moment moest dat zijn om gevraagd te worden als tijdelijke CEO. Waarom kwamen ze naar jou toe met deze vraag?
Het was inderdaad een bijzonder moment en iets dat onverwacht op mijn pad kwam. De vraag kwam vanuit de voorzitter en Raad van Bestuur, maar met de volle steun van het Leadership team. De reden waarom zal je aan hen dienen te vragen, maar ik denk dat ik in hun ogen de beste garantie op cohesie en continuïteit vormde in een periode van turbulentie waar zowel business, organisatorische als menselijke aspecten vragen om een gebalanceerde aanpak. Het was ook duidelijk dat ik niet de ambitie had om de rol ooit definitief op te nemen. Maar ik kan je verzekeren; het was alleszins een ongelooflijk teken van vertrouwen.

Dat kan ik me voorstellen! Het lijkt mij erg vleiend. En toch lijkt het me óók een grote stap. Ineens ga je van een meer adviserende rol naar een eindverantwoordelijke rol met commerciële verantwoordelijkheid waarbij business acumen de kern wordt van je rol.
Ik had al enkele uitstappen gehad als eindverantwoordelijke van andere bedrijfsonderdelen of dochterondernemingen, maar optreden als tijdelijke CEO was inderdaad een zeer vormende stap. Opeens ben je eindverantwoordelijk en beslissen hoort erbij. Als interim is het bovendien nog iets delicater; je was deel van het verleden, dus je kan geen tabula rasa maken (je bent immers ook mede verantwoordelijk voor de historische keuzes). Je kunt evenwel ook niet de toekomst hypothekeren door te fundamentele beslissingen te nemen die je opvolger zouden hinderen. Maar ondertussen moeten er bepaalde, ook belangrijke beslissingen, effectief genomen worden. Je wordt dan ook geconfronteerd met de impact van je beslissingen. Keuzes rond communicatie naar financiële markten, belangrijke partnerships, commerciële contracten… Ze stonden allemaal op het menu. Gelukkig kun je dan rekenen op deskundige collega’s en een ondersteunende raad van bestuur. Maar…op het einde van de rit kijkt toch iedereen naar jou… Samenvattend: deze uitstap heeft me nog meer respect bijgebracht voor de mensen die een positieve bijdrage als CEO opleveren over een langere periode. En misschien… ook wel het inzicht en de appetijt om het ooit eens gedaan te hebben. Maar voor alle duidelijkheid niet in een technologisch bedrijf met de schaalgrootte van Proximus waar je toch best aan de slag gaat met een technische basisopleiding

Deze uitstap heeft me nog meer respect bijgebracht voor de mensen die een positieve bijdrage als CEO opleveren over een langere periode

Wat vond je daarin de grootste uitdaging?
Dat blijft toch wel het onderscheid maken tussen wat nodig is op korte termijn en wat kan wachten op lange termijn. De bedrijfsagenda duwt je in een bepaald ritme qua vergaderingen, presentaties, beslissingen enz. De vraag blijven stellen wat essentieel is om zo meester te blijven van je eigen evenwicht, richting en vooral niet in simplismen vervallen, blijft toch wel de uitdaging van elke. Dit is uiteraard niet uniek voor de rol van CEO. Ook in HR kan de waan van de dag of de hype van het ogenblik wel eens primeren. Rust en focus op wat er echt toe doet, helpt altijd om het verschil te maken met de juiste energie.

Ik stel me zomaar voor dat je het bedrijf opeens vanuit andere ogen aanschouwt.
Absoluut. Persoonlijk heb ik nog een grotere affiniteit ontwikkeld voor de verwevenheid en (soms moeizame) integratie van de verschillende bedrijfsfuncties. Ieder heeft zijn eigen perspectief, en vaak ook terecht. Die verschillende standpunten samenbrengen in een gemeenschappelijke visie en mensen hier rond laten samenwerken – in respect voor elkaar en oog voor elkaars belang – is super belangrijk. Het was voor mij echt een ontdekking om samen met mijn collega CFO onze initiële tegenstellingen te overstijgen. Niet steeds evident maar toch mogelijk.

Daarnaast werd je het gezicht naar buiten van de organisatie. Kun je iets vertellen over die externe rol die je er ineens bij kreeg?
Deze externe rol heb ik bewust geminimaliseerd. Als interim heeft het geen enkele zin om externe aandacht op te zoeken, tenzij echt noodzakelijk. Ik heb er me dan ook voor gehoed om externe verklaringen, buiten de calls met investeerders en analisten, te doen. Belangrijk was om iedereen in het managementteam zijn rol te laten spelen en desgewenst publiekelijk op te treden. Intern heb ik wel getracht om op regelmatige tijdstippen alle medewerkers te adresseren en daarin een duidelijke rol van continuïteit op te nemen als CEO ad interim.

Rust en focus op wat er echt toe doet, helpt altijd om het verschil te maken met de juiste energie.

Met HR zijn we altijd bezig de business te adviseren en te faciliteren. Nu sta je ineens aan beide kanten: én afnemer én gebruiker van eigen diensten.
Klopt, dat was superinteressant. Het laat je nog kritischer kijken daar de HR-diensten en hun bijdrage voor de medewerkers, organisatie en business. Het laat je toe nóg duidelijker te zijn naar de toekomst toe en met (nog meer) empathie samen met de HR-collega’s dingen te realiseren die aansluiten bij de context van de verschillende delen van de organisatie. In HR durven we wel eens bezig zijn met de volgende trend zonder het te vertalen naar de noden van de bedrijfscontext waarin we opereren. Ik was al gevoelig hiervoor, maar nu ben ik waarschijnlijk nog alerter geworden.

Hoe was het voor de andere leden van de ExCo om ineens een peer als leidinggevende te hebben en wat deed dat met jouw opstelling ten aanzien van jouw peers?
Vooreerst was het ongelooflijk comfortabel dat het team mij naar voren geschoven had. Zo start je van een vertrouwensbasis en dan hangt het er echt van af hoe je je opstelt. Ik ben gestart vanaf het punt van de samenwerking en het vertrouwen dat we over de jaren hadden opgebouwd. Daarnaast heb ik wel de agenda overgenomen van mijn voorganger en rond de kritische beslissingen getracht om, na overleg, duidelijke beslissingen te nemen.

Grosso modo accepteerden de collega’s (ze verwachtten het zelfs) dat ik de knoop doorhakte. Het feit hen te consulteren en opinies te verzamelen, me niet dominant en directief op te stellen, noch vanuit positie dingen door te duwen heeft ongetwijfeld geholpen. Het heeft geen zin om je gedrag 180 graden te veranderen, omdat je per toeval een bepaalde functie op je neemt.

Welke les neem je voor jezelf mee als adviseur van de CEO?
Ongetwijfeld een nog grotere gevoeligheid voor de complexiteit aan thema’s die op de agenda van een CEO belanden en de ambitie om vooral met oplossingen aan de tafel te komen die de paradoxale verwachtingen van velen overstijgen.

Ik kan mij voorstellen dat er andersom ook voordelen waren. Welke kennis vanuit HRM heeft jou het meest geholpen bij het vervullen van de rol als CEO?
Persoonlijk heb ik steeds HR benaderd vanuit verschillende perspectieven waarbij ik mensen, organisatie en business evenals context, competitie en sociale verantwoordelijkheid trachtte te integreren, zowel op korte termijn als op lange termijn. Deze interesse en betrokkenheid, naast de ervaring in verschillende bedrijfsomgevingen en met een diversiteit aan senior leaders, heeft me ongetwijfeld geholpen.

Het heeft geen zin om je gedrag 180 graden te veranderen, omdat je per toeval een bepaalde functie op je neemt

Gaf kennis uit onderzoek je handvatten in je rol als CEO ad interim? En merkte je verschillen op tussen de bevindingen van onderzoek en de realiteit?
Zowel in mijn functioneren als Human Capital Lead als tijdelijke CEO blijven artikels en/of boeken met inzichten gebaseerd op recent onderzoek me steeds inspireren. Ik denk dat het essentieel deel uitmaakt van een leidinggevende rol om de gebeurtenissen van de dag en de actiegerichte resultaatoriëntatie niet te laten domineren in al je overwegingen en beslissingen. Het im- en expliciet hanteren van wetenschappelijke inzichten is hierbij essentieel en helpt om ‘onwetenschappelijke overleveringen’ te corrigeren. Denk maar aan recente onderzoeken over motivatie van medewerkers, waardencreatie via AI, effectieve organisaties en leiders… Belangrijk daarbij is wél dat dit onderzoek een praktijkrelevantie heeft en niet puur vanuit theoretisch-wetenschappelijke hoek een onderzoek belicht. Daarvoor rest er jammer genoeg te weinig tijd in de dagelijkse agenda.

Je bent sinds een tijd weer terug op het oude honk. Wat mis je het meeste van de vijf maanden als CEO van Proximus?
Het was wel even wennen in het beginnen hoor. Ondanks het feit dat je dit rationeel weet en ook normaal vindt – om bij bepaalde vergaderingen, beslissingen niet meer aanwezig te zijn en als dusdanig je impact opnieuw te definiëren. Gelukkig betrekken de nieuwe CEO en collega’s me, zoals voorheen, bij vele strategische beslissingen in een sfeer van vertrouwen en met ruimte voor autonomie. Na enkele weken afkicken van de power blues, zoals men dat noemt, valt het best mee. Maar wat je écht mist is de impact en de kans om je verantwoordelijkheid te nemen over de totaliteit van een organisatie. Het was een eer om dat te mogen doen.