Organisaties moeten inzetten op het creëren van een gezonde en productieve werkomgeving

Martine Coun promoveerde aan de Open Universiteit in Heerlen met haar onderzoek ‘New Ways of Working: Empowering HRM practices and the missing link of leadership’. De redactie van Tijdschrift voor HRM sprak met haar over haar onderzoek.

Kun je om te beginnen iets meer vertellen over jezelf?
Ik ben Martine Coun (1968) en werk als Universitair Docent Organisatiekunde bij de faculteit Managementwetenschappen aan de Open Universiteit. Ik heb arbeids- en organisatiepsychologie en postgraduaat Bedrijfskunde gestudeerd aan de KU Leuven in België. Tot voor mijn promotie was ik vooral bezig met onderwijsontwikkeling, -begeleiding en –innovatie.

“Vaak werd gedacht: als we een nieuw kantoor hebben, waar alles goed is ingericht en met een goede ICT-ondersteuning, dan loopt het vast wel goed”

Wat was voor jou persoonlijk de aanleiding om dit promotieonderzoek op te starten?
In feite zou je kunnen zeggen dat mijn organisatiekundige en bedrijfskundige focus, mijn achtergrond als arbeids- en organisatiepsychologe en de jarenlange ervaring met begeleiding in het afstandsonderwijs, de nieuwsgierigheid voor het thema van Het Nieuwe Werken (HNW) hebben getriggerd. HNW is op zich niet nieuw maar was een trend die al langer in de lucht hing. Sinds 2000 experimenteren organisaties hiermee. De focus van het wetenschappelijk onderzoek tot dan toe lag echter vooral op de effecten van de fysieke werkomgeving, het thuiswerken en de ICT-faciliteiten (zeg maar de bricks en de bytes) en de implementatie van HNW vanuit een managementperspectief. De gedragskant (behaviour) bleef echter onderbelicht. Vaak werd gedacht: als we een nieuw kantoor hebben, waar alles goed is ingericht en met een goede ICT-ondersteuning, dan loopt het vast wel goed. Maar dat is niet zo. HNW loopt parallel met een nieuwe organisatievorm: meer op afstand en resultaatgericht werken, meer zelfsturing en verantwoordelijkheden voor medewerkers binnen plattere organisaties. Dit veronderstelt een andere leiderschapsaanpak maar in de praktijk bleek dat toch steeds vooral veel sturen en monitoren het adagio was. In de wetenschappelijke literatuur is weinig aandacht voor leiderschap. Daarom ben ik gaan kijken naar de veranderende rol van leiderschap binnen HNW en hoe medewerkers dit zelf percipiëren.

Kun je iets vertellen over de context waarin je het onderzoek hebt uitgevoerd?
Het onderzoek is uitgevoerd bij drie grote kennisorganisaties die in de periode tussen 2015 en 2018 met HNW aan de slag zijn gegaan: een bank- en verzekeringsinstelling, een Research & Development-onderdeel van een bedrijf voor voedingssupplementen en een grote bankinstelling. Het aardige aan deze organisaties is dat ze destijds al werkten volgens de principes van HNW en niet enkel focusten op de fysieke kantoorruimtes of het thuiswerkaspect alleen, maar zelfsturing en werken in wisselende teams, al dan niet virtueel, al hadden ingevoerd.

Hoe heb je het onderzoek aangepakt?
We hebben eerst een conceptueel model ontwikkeld dat inzicht geeft in de bijdragen van verschillende human resource managementpraktijken en leiderschapsbenaderingen in relatie tot HNW en hoe deze medewerkers kunnen motiveren en kunnen bijdragen tot het proactief gedrag van medewerkers dat binnen een meer zelfsturende en decentrale context vereist wordt. Vervolgens hebben we in drie empirische studies door middel van survey-onderzoek verschillende onderdelen van dit model getoetst. In studie 1 hebben we gekeken naar de relatie tussen HNW, gedeeld leiderschap en proactief gedrag. Onze veronderstelling was dat HNW dus leidt tot dit proactieve gedrag en dat gedeeld leiderschap, d.w.z. het verdelen van de verantwoordelijkheden binnen het team, goed past binnen de context van HNW. In de tweede empirische studie hebben we gekeken naar wat de rol van de formele leider is naast het gedeeld leiderschap en hoe deze medewerkers kunnen motiveren om samen kennis te delen. Kennisdelen blijkt in de context van HNW kwetsbaar maar is noodzakelijk voor innovatie. In de derde studie hebben we gekeken hoe HRM-praktijken en leiderschap die bedoeld zijn om macht en zeggenschap naar medewerkers te delegeren, daadwerkelijk bijdragen aan dat medewerkers ook psychologisch het gevoel hebben dat ze controle en invloed hebben over hun werk hebben (dit laatste noemen we in vakjargon psychologische empowerment) en of dit op zijn beurt hen motiveert tot meer proactief gedrag.

“Autonomie zonder kaders werkt zelfs contraproductief”

Wat zijn voor jou de belangrijkste uitkomsten?
De studies uit het proefschrift hebben tot een aantal belangrijke inzichten geleid. Het is van belang dat organisaties verstandig te werk gaan bij de keuze voor bepaalde HRM-praktijken en op welke manier ze de aansturing vormgeven. Flexibiliteit in de zin van plaats- en tijdsonafhankelijk te kunnen werken is heel belangrijk voor werknemers maar speelt geen motiverende rol in die zin dat het mensen zou aanzetten tot meer proactief gedrag of innovatie. Je zou het kunnen beschouwen als een noodzakelijke voorwaarde om je werk goed te kunnen doen; iets wat onder de arbeidsvoorwaarden valt maar vooral demotiverend werkt als het niet kan. Belangrijk voor medewerkers is dat ze de nodige autonomie en vrijheid hebben in hoe ze het werk aanpakken en toegang hebben tot kennis, informatie en data via ICT-systemen. Toch is er ook een kanttekening te maken dat er grenzen zijn aan de vrijheid (autonomie) die mensen aankunnen. Autonomie zonder kaders werkt zelfs contraproductief. Uit de resultaten blijkt ook dat kenniswerkers, die vaak deel uitmaken van tijdelijke en wisselende teams, en meer en meer op zelfsturing zijn aangewezen, enige vorm van leiderschapsondersteuning nodig hebben en wel op drie niveaus:

  • het kunnen delen van verantwoordelijkheden binnen het team (gedeeld leiderschap)
  • leiderschap van bijvoorbeeld hun teamleider of formeel leidinggevende die de doelen en visie kunnen vertalen naar medewerkers, maar hen ook coachen en ondersteunen
  • zelfleiderschap bij individuele medewerkers door naast meer verantwoordelijkheid te nemen en mee te kunnen beslissen ook persoonlijk initiatief te nemen

Toch zie je dat sommige managers nog de neiging hebben om vanuit een controlerend en monitorend perspectief medewerkers aan te sturen. Dit gebrek aan vertrouwen draagt niet bij aan proactief gedrag dat zo belangrijk is binnen veel organisaties. Immers om innovatie en creativiteit te stimuleren, is het belangrijk om mensen in hun kracht te zetten. HNW kan hieraan bijdragen door in te spelen op de psychologische basisbehoeften van autonomie, zelfontwikkeling en sociale verbondenheid en het gevoel van controle te hebben in het werk waardoor proactief gedrag ontstaat.

“Organisaties moeten zich realiseren dat hybride werken meer vereist dan het introduceren van telewerken en ondersteuning door digitale systemen”

Welke nieuwe inzichten zijn er door jouw onderzoek ontstaan en welke vertaalslag zie je naar de praktijk?
Organisaties kunnen de inzichten en resultaten van dit onderzoek gebruiken voor het ontwikkelen en implementeren van (meer) effectievere en duurzamere HRM-strategieën. Terwijl de bekendheid met en de belangstelling voor werken op afstand en de gevolgen hiervan voor zelfsturing in de loop der jaren zijn toegenomen, heeft de recente Covid-19-pandemie de acceptatie hiervoor verder bevorderd en de implementatie in een stroomversnelling gebracht. Organisaties moeten zich echter realiseren dat ook straks bij het hybride werken dit meer vereist dan alleen het introduceren van telewerken en ondersteuning door digitale systemen. Belangrijk is om geen one-size-fits-all-oplossingen te gaan implementeren maar na te gaan waarom en wanneer mensen enthousiast en gemotiveerd werken bij het creëren van een productieve werkomgeving. Veel hangt af van persoonlijke leefomstandigheden (denk aan huisvesting), de levensfase waarin mensen zich bevinden (al dan niet kleine kinderen) maar ook van persoonskenmerken (introvert versus extravert). Organisaties kunnen dit doen door medewerkers leerkansen te geven (competentie), verantwoordelijkheid en ruimte te geven voor eigen initiatieven (autonomie). Toch is dit maatwerk niet altijd doorslaggevend. Het is belangrijk gezamenlijke doelstellingen te creëren en te zorgen voor een samenwerkingscultuur (verbondenheid). Het gaat hier om een gedeelde verantwoordelijkheid voor zowel HR-afdelingen, management en leidinggevenden maar ook voor individuele medewerkers en het voorzien van trainingen en opleidingen hierin.

Heb je al zicht op wat er met die aanbevelingen en uitkomsten wordt gedaan?
Vanuit de praktijk is er inmiddels veel belangstelling en we worden regelmatig uitgenodigd om de inzichten verder te delen via online-platforms, webinars en interviews. Vanuit ons recent vervolgonderzoek naar de effecten van het verplicht thuiswerken tijdens de pandemie, blijkt dat medewerkers vooral worstelen met de behoefte aan sociale verbinding en leidinggevenden zichzelf vaak moeten heruitvinden. Leidinggevenden zullen een nieuw evenwicht moeten vinden tussen het betrokken houden van de medewerkers, het behalen van de resultaten en het creëren van momenten voor sociale interactie. Organisaties zullen moeten inzetten om een gezonde en productieve werkomgeving te creëren maar ook om talenten aan te trekken in een steeds competitievere werkomgeving en snel veranderende arbeidsmarkt. Veel organisaties worstelen op dit moment hoe ze het hybride werken verder vorm kunnen geven.

Welke bijdrage is met jouw onderzoek geleverd aan de wetenschap?
Het onderzoek draagt met name bij aan de verbinding tussen de HRM en de leiderschapsliteratuur in HNW. In ons onderzoek wordt benadrukt dat beide perspectieven belangrijk zijn voor ons begrip van hoe medewerkers in een HNW-context kunnen worden gemotiveerd tot meer proactief gedrag op de werkplek: zowel leiderschap via de persoon van de formele leider of via collega’s, als ook de zogenaamde empowering HRM-praktijken waarbij medewerkers de flexibiliteit en autonomie krijgen om hun werk te doen, kunnen medewerkers motiveren en zo aanzetten tot proactief gedrag. Dit zijn wat we de meer empowering HRM-praktijken noemen die erop gericht zijn om mensen te motiveren eerder dan ze te controleren. De theoretische lens van de zelf-determinatietheorie die veronderstelt dat intrinsieke motivatie van mensen afhankelijk is van de vervulling van drie natuurlijke basisbehoeften en het concept van psychologische empowerment hebben meer inzicht gegeven in de onderliggende mechanismen die medewerkers motiveren tot proactief gedrag in de HMW-context. Het onderzoek heeft mee inzicht gegeven in dit feit. Daarnaast zijn verschillende deelstudies inmiddels ook gepubliceerd in een aantal wetenschappelijke tijdschriften.

“Een promotietraject hoeft geen eenzame tocht te zijn”

Elk onderzoek roept nieuwe vragen op, welke vragen wil jij nog beantwoord zien?
De huidige coronacrisis vormt inderdaad ook aanleiding voor nieuw onderzoek. Enerzijds is deze crisis dus een bevestiging van uitkomsten van het onderzoek, maar er zijn ook veel nieuwe perspectieven. Organisaties gaan niet meer terug naar de situatie van vóór de pandemie en zullen volop experimenteren met hybride vormen van werken. In welke mate zal de technologie helpen om dit verder te ondersteunen? Wat voor effecten heeft dit op het socialisatieproces van nieuwkomers? In welke mate zal dit de bedrijfscultuur bepalen? En hoe zal het hybride werken een bijdrage kunnen leveren aan hoe we met de klimaatveranderingen omgaan? Maar ook wat doet dit met het welzijn van mensen.

Wat heb je zelf geleerd van het doen van onderzoek?
Naast het feit dat ik me inhoudelijk en methodologisch heb kunnen verdiepen in het onderwerp, heb ik ook veel geleerd dat je ook een goeie projectmanager moet zijn. Een promotietraject hoeft geen eenzame tocht te zijn en het is van belang om op de cruciale momenten de juiste expertise en personen erbij te betrekken. Verder is het bij een dergelijk langdurig traject van belang om tussentijdse mijlpalen te definiëren en resultaten te vieren en niet enkel te focussen op het eindresultaat.

Je zou me qua promotieleeftijd een laatbloeier kunnen noemen. Ik ben dan ook trots dat ik het onderzoek binnen vijf en een half jaar heb kunnen afronden in combinatie met een fulltimebaan en een gezin. Hierdoor kan ik me nu nog beter verplaatsen in de situatie van de studenten die ik bij de Open Universiteit begeleid. Ik hoop dat het veel mensen kan inspireren om, in welke fase van hun loopbaan dan ook, een studie of onderzoek op te pakken en te blijven investeren in je eigen persoonlijke ontwikkeling.


Een online versie van het proefschrift is beschikbaar via https://www.globalacademicpress.com/ebooks/martine_coun/

Of bekijk de publicaties van de verschillende deelstudies:

  • Coun, M.J.H. , Gelderman, C. J., & Pérez-Arendsen, J. (2015). Shared leadership and proactivity in New ways of Working (in Dutch: Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken). Gedrag & Organisatie, 28(4), 356-379.
  • Coun, M. M., Peters, P. C., & Blomme, R. J. (2019). ‘Let’s share!’ The mediating role of employees’ self-determination in the relationship between transformational and shared leadership and perceived knowledge sharing among peers. European Management Journal, 37(4), 481-491.
  • Coun, M., Peters, P., & Blomme, R.J. (2019). Taking the leadership role: Understanding leadership across team and organizational boundaries in view of the changing employment relationship. Journal of Leadership Studies, 12(4), 65-68.
  • Coun, M.J.H., Peters, P., Blomme, R. J., & Schaveling, J. (2021). ‘To empower or not to empower, that’s the question’: Using an empowerment process approach to explain employees’ workplace proactivity in NWW contexts’. International Journal of Human Resource Management, 127 https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09585192.2021.1879204