In gesprek met… professor Anja van den Broeck

Vorig jaar werd Anja van den Broeck bevorderd tot hoogleraar aan de KU Leuven. Ze specialiseert zich in de zelfdeterminatietheorie waarbij de vervulling van de basisbehoeften autonomie, competentie en betrokkenheid centraal staan. 

De zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Ryan en Deci dateert al weer van midden jaren 80. Onderzoek naar motivatie heeft niet stilgestaan en organisaties zijn nog altijd op zoek naar hoe medewerkers te motiveren. Wat maakt dat de zelfdeterminatietheorie nog steeds zo relevant is als het gaat om motivatie?
Het zaadje van de ZDT is geplant in 1971 wanneer Deci zijn doctoraatswerk heeft neergelegd. Dat werk onderzocht wat er gebeurt met iemands intrinsieke motivatie wanneer je een extrinsieke motivatie – die niets met het werk zelf te maken heeft, denk aan een bonus –  geeft aan mensen die hun werk intrinsiek leuk en boeiend vinden. Als je een beloning gaat geven – je gaat mensen dus betalen voor iets dat ze leuk vinden – dan vindt er een twist in hun hoofd plaats, waardoor de intrinsieke motivatie daalt. Je doet het dan voor het geld in plaats van dat je het leuk vindt. De totale motivatie daalt hierdoor, wat vooral opvalt als de extrinsieke beloning weg valt.

Vandaag de dag moet je in organisaties dan denken aan bonussen of de belofte van een promotie als je bepaalde doelstellingen haalt. Op school zou je kunnen zeggen dat je kinderen niet bijkomend moet belonen voor een goed rapport, want het is veel belangrijker dat ze graag leren. In de werksituatie heeft het even geduurd voordat ZDT post gevat heeft, omdat betaald werken de basis is van werken. Ondertussen heeft ZDT ook in de werkcontext haar nut bewezen, omdat het onder meer aantoont dat organisaties er goed aan doen om zich te realiseren dat het niet vooral de extrinsieke zaken zijn die mensen écht motiveren. Zij zouden zich meer moeten richten op de intrinsieke factoren, zoals relaties met collega’s, het hebben van vrijheid in het werk, boeiende projecten kunnen doen en kunnen groeien. Dat is motiverender dan een bonus, kans op promotie of de uitkomst van performance management. Ik zie veel bedrijven investeren in een performance-management-systeem. Mochten ze het geld voor het opzetten en onderhouden van dat systeem en de daaraan gekoppelde beloning investeren in het aannemen van een extra kracht om de werkdruk te verlagen en mensen meer ruimte geven om met elkaar in gesprek te gaan om sociale relaties op te bouwen, dan zou het wel eens kunnen dat je meer gemotiveerde mensen krijgt dan hen de wortel en de stok voor te houden.

Werk hoeft niet áltijd leuk te zijn, als het maar waardevol en zinvol is. Dat is echt een superkrachtige motivator!

Maar sommige taken moeten toch gewoon gedaan worden ook al zijn die minder leuk. Kun je iemand hiervoor intrinsiek motiveren?
De grenzen tussen intrinsiek en extrinsiek vervagen. Er zijn weinig mensen die hun job altijd leuk vinden. Ik vind het bijvoorbeeld ook niet zo leuk om administratie te doen. Maar de kracht van ZDT is niet dat deze theorie zegt dat je niet alles in je job leuk moet vinden om goed gemotiveerd te zijn, je kunt ook goed gemotiveerd zijn, omdat je het waardevol vindt. Mijn administratie in orde brengen is misschien niet leuk, maar het is wel waardevol om dit tijdig te doen, zodat collega’s niet teveel tegen deadlines moeten vechten.

Het gaat dan over identificatie met het werk. Dat is een goede vorm van extrinsieke motivatie. Zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie zijn vormen van autonome motivatie en die staat haaks op gecontroleerde motivatie. Die gecontroleerde motivatie gaat bijvoorbeeld om externe druk: iets doen omdat je een beloning wil krijgen of een straf wil ontlopen. Maar het kan ook iets zijn als het willen krijgen van erkenning door de baas. Je wilt het dan goed doen in zijn of haar ogen. Dan is er nog interne druk; bijvoorbeeld omdat je perfectionistisch bent of omdat je zelfwaarde er vanaf hangt om een bepaalde positie te hebben.

Autonome motivatie ontstaat dus wanneer je iets leuk of interessant vindt of juist heel waardevol. Nog even terug naar die administratie, ik vind die niet noodzakelijkerwijs leuk, maar ik vind het wel heel waardevol om goed te kunnen communiceren met mijn studenten over wat de verwachtingen zijn, omdat dat voor hun leerproces belangrijk is. Je kunt vanuit díé motivatie – van iets heel belangrijk of waardevol vinden – evengoed gemotiveerd zijn als door het werk inhoudelijk leuk te vinden. Dus, het hoeft echt niet altijd leuk te zijn, als het maar waardevol en zinvol is. Dat is echt een superkrachtige motivator. Het belang van een bepaalde taak geeft ook focus. Als je alleen maar intrinsiek gemotiveerd bent, zijn er ook andere dingen die je kunt doen. Vooral als het dan moeilijk wordt. Stel, het is heel laat, dan ga je bij zuiver intrinsieke motivatie misschien toch overschakelen naar iets wat je alleen maar leuk vindt. Dat is toch een belangrijk inzicht.

De zelfdeterminatietheorie heeft het ook over bij eenieder aanwezige basisbehoeften die vervuld moeten worden, wil iemand gemotiveerd zijn. Kun je uitleggen wat die basisbehoeften zijn en hoe dat in zijn werk gaat?
Dit is het andere luik van de ZDT. In de literatuur spreken van psychologische basisbehoeften die bevredigd moeten worden, willen we ons psychologisch goed voelen. Net zoals bij fysieke behoeften, waarbij we zien dat we eten, drinken en een dak boven ons hoofd moeten hebben om ons fysiek goed te voelen. Uiteraard kunnen we functioneren zonder, maar dat is nooit optimaal. Er gaat dan veel energie naar het gebrek van die behoeftebevrediging.

Met de psychologische basisbehoeften uit de ZDT werkt het ook zo. Je kunt zonder ‘presteren’, maar dat zal ondermaats zijn. In de literatuur vinden we dan ook veel evidentie over hoe waardevol die vervulling van de basisbehoefte is. In de praktijk zien we dat ook.

Als bedrijven inzetten op de vervulling van het ABC zie je dat mensen zich goed voelen en een positieve attitude ontwikkelen tegenover het werk en de organisatie.

Samen met Hermina van Coillie heeft u het boek ‘Motiveren zonder Controleren’ geschreven: een zeer duidelijke en praktische uiteenzetting van de ZDT en mogelijke toepassing daarvan in de praktijk. In dit boek vatten jullie basisbehoeften samen onder het acroniem ABC. Kun je uitleggen wat achter dit ABC schuilgaat?
We hebben het dan over Autonomie, Betrokkenheid en Competentie, ofwel ABC. Het is een ezelsbruggetje om ze goed te onthouden. Autonomie gaat over het doen van dingen waar je achter kunt staan. Het is dus veel meer dan alleen zelf beslissen over dingen. Verbondenheid gaat erover dat je onderdeel bent van een team; ik heb mensen naar wie ik toe kan gaan. Competentie gaat over het hebben van effect. Bijleren en groeien horen hier ook bij. De essentie hiervan is het besef dat je iets kunt en een verschil kunt maken.

Als bedrijven inzetten op de vervulling van het ABC zie je dat mensen zich goed voelen en een positieve attitude ontwikkelen tegenover het werk en de organisatie. Dat gaat gepaard met goede prestaties. Dat ABC kan je dus eigenlijk al toepassen vanaf de selectie van personeel; als je mensen een warm welkom heet in plaats van meteen aan het werk zet of ze uitlegt waarom ze het niet zijn geworden, dan verhoog je hun competentie en verbeter je het imago van de organisatie. ABC toepassen kan ook als je iemand wil interesseren voor een project; je kunt ervoor zorgen dat iemand een project krijgt dat hem of haar interesseert, zodat er autonomie is, dat het project samen gedaan kan worden gedaan met iemand en er zo betrokkenheid ontstaat. Ook kun je iemand een opleiding geven om zo’n project te doen, zodat er ook sprake is van competentie.

Als we de ZDT helemaal terugbrengen naar het niveau van de leidinggevende, waar zou deze dan morgen mee aan de slag kunnen?
Als leidinggevende kun je heel duidelijk inzetten op de hiervoor genoemde basisbehoeften. Over Autonomie is het meeste onderzoek gedaan en het blijkt dat daarin drie zaken belangrijk zijn. Geef keuzemogelijkheid, en als die keuze er niet is, leg dan uit waarom. Toon ook empathie door een rationale te geven die ertoe doet. Die rationale is juist nodig wanneer er bijvoorbeeld geen keuze is. Empathie is dan weer nodig om emoties te kunnen erkennen, bijvoorbeeld bij verandertrajecten. Dan is het belangrijk om emoties op tafel te leggen en bespreekbaar te maken.

U hebt ook onderzoek gedaan naar betrokkenheid en uitputting op het werk enerzijds en de stijl van leiderschap (ondersteunend versus controlerend), functie-eisen en werkmiddelen anderzijds. Kunt u uitleggen hoe de relatie tussen de stijl van leidinggeven en functie-eisen en werkmiddelen eruit ziet?
We zijn op dit moment een meta-analyse aan het uitschrijven van alle studies daarover. Leidinggevenden die gericht zijn op verandering, dus transformationeel management, leggen nadruk op de missie en visie, dan zien we dat medewerkers ook meer zelfbeslissingsrecht, betekenis in het werk, variatie en feedback ervaren. Hetzelfde gebeurt wanneer managers zich richten op de relatie. Dan ervaren medewerkers meer autonomie, meer feedback en meer variatie in hun taken. Dat is heel belangrijk voor het welzijn. Wat we nu zien is dat als je als leidinggevende erg taakgericht bent, dat je jobs gaat maken waarin heel weinig van die werkmiddelen zitten. Mensen hebben structuur nodig, dus het is als leidinggevende helemaal niet verkeerd om doelen te stellen en tussenstappen te definiëren – misschien gebeurt dat vandaag de dag soms wel te weinig. Maar dat is niet het enige. Inzetten op de relatie en het zien van het ruimere verhaal is ook nodig. Bij werkeisen zien we dat als je heel erg controlerend bent, dat is iets anders dan het aanbrengen van structuur – dat gaat vooral over taakverduidelijking-, en dus continu gaat checken of wel iets is gedaan (micromanagement) en dan ook nog of het precies is gedaan zoals jij wilt dat het gebeurt, dan voelt een medewerker zich behandeld als een robotje. Dat laatste is erg stresserend voor mensen; werkdruk en rolconflict worden dan hoog. In een omgeving waarin medewerkers beter weten hoe iets gedaan moet worden dan de leidinggevende, zie je dat de how en de what duidelijk zijn, maar dat het aan de manager is om vooral de why uit te leggen.

Als je jezelf als workaholic classificeert, is er hoop.

Nu we op het thema zitten van uitputting – een deel van dat welzijn ligt ook bij de medewerker zelf – denk ik aan een workaholic. Zou je ook kunnen zeggen dat motivatie te hoog kan zijn?
Als je jezelf als workaholic classificeert, is er hoop. Workaholics functioneren niet alleen vanuit interne druk, ze hebben ook de identificatiecomponent: ik vind het werk super belangrijk en ik wil dit ook doen. Die identificatie is een positieve vorm van motivatie. Het is de interne druk die ervoor kan zorgen dat je stress gaat ervaren. Zolang je dat kan combineren met autonome motivatie hoeft het niet nefast te zijn voor het welzijn. Let vooral op kort frequent verzuim in je organisatie. Hier is een motivationele component bij betrokken, naast andere factoren.

Waar zie je nog kansen voor onderzoek op het gebied van ZDT en de balans tussen werkmiddelen en omstandigheden?
In de ZDT zie ik nog echt wel kansen liggen in de rol van collega’s. Er wordt veel ingezet op leiderschap in organisaties en dat is heel goed. Daarnaast zou het goed zijn om degelijke support van collega’s een kans te geven. Er wordt veel gekeken naar teambuilding, maar de kracht van collega’s is veel ruimer dan dat. Toch zijn daar wel uitdagingen in. Denk bijvoorbeeld aan thuiswerken waarbij alle of een deel van collega’s elkaar niet meer of minder zien. Denk ook aan een hoge werkdruk waardoor gezamenlijke lunches bijvoorbeeld niet meer plaatsvinden. Er zijn dus uitdagingen om steun van collega’s sterk te houden.

Ook is er echt nog wel aandacht nodig van werkgevers voor die werkmiddelen en -eisen. Toch ben ik hoopvol want er is veel aandacht voor organizational design en dan kom je toch ook bij job design. Met AI liggen daar echt kansen. In een groot onderzoek bij KMO’s (Kleine en Middelgrote Ondernemingen) in Vlaanderen, gesteund door het Europees Sociaal Fonds, kwam naar voren dat noch HR noch de leidinggevende het belangrijkste te zijn. Wél de balans tussen werkmiddelen en werkeisen en steun van de organisatie. Dan heb je het over de vraag: ‘zorgt deze organisatie voor mij?’ Dat is nog best wel abstract en onderzoek kan dat helpen verduidelijken.

Naast uw vele werk aan de KU Leuven bent u ook verbonden aan het instituut Opentia in Zuid-Afrika. Dit instituut richt zich op kennisverspreiding in de Afrikaanse context. Kunt u daar iets meer over vertellen?
Met Opentia hebben we vooral gewerkt rondom werkzoekenden. Het absolute optimisme van mensen in Zuid-Afrika heeft mij absoluut geraakt. En dat ondanks de ongelofelijk moeilijke toestanden. Bij werkzoekenden zag je dat ook. Werk is verschrikkelijk belangrijk voor hen. Zelfs als het ideaalbeeld van werk, een vaste baan in een groot bedrijf, niet altijd bereikbaar is. Werk speelt zich, meer dan in Europa,  af in het informele circuit en er zijn ook veel meer kleine jobs. We hebben mensen begeleid in het heft in eigen handen nemen door zelf als zelfstandige te beginnen of zelfs een organisatie op te richten. Dat is belangrijk in een omgeving waar de jobs schaars zijn en vaak niet toegankelijk. Het project is inmiddels afgerond, maar er vindt nog steeds uitwisseling van informatie plaats.

Benieuwd naar andere interviews met kersverse doctoren, lectoren en hoogleraren? Lees meer in de rubriek ‘In gesprek met…’