‘Bij telewerk is vertrouwen door de leidinggevende cruciaal’
Marijke Verbruggen is gewoon hoogleraar aan de KU in Leuven. Ze is hoofd van de afdeling Work and Organisation Studies aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen.
Uw afdeling is een interdisciplinaire groep wetenschappers met achtergronden in toegepaste bedrijfswetenschappen, handelsingenieur, economie, psychologie, sociologie en pedagogiek. Kunt u iets meer vertellen hierover?
‘We zijn een departement met ongeveer 20 professoren (op verschillende niveaus: docent, hoofddocent, hoogleraar en gewoon hoogleraar), 30 doctorandi en 5 post-doctorale onderzoekers. We doen onderzoek naar werkgerelateerd welzijn van individuen en naar praktijken en processen binnen organisaties en de maatschappij die het werkgerelateerd welzijn en de organisatie van werk kunnen beïnvloeden. Denk aan thema’s zoals leiderschap, human resource management, telewerk, diversiteit, grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer en de toekomst van werk. Interessant aan onze groep is ook dat we actief zijn op drie campussen: Antwerpen, Brussel en Leuven. Toch zijn we één geïntegreerde onderzoeksgroep. Dat betekent onder andere dat we samen één onderzoeksvisie hebben, samen seminaries organiseren en projecten hebben met onderzoekers van de drie campussen. Het stelt ons tegelijkertijd voor een aantal uitdagingen, aangezien we qua werkorganisatie niet enkel rekening moeten houden met thuiswerk, maar ook met het werken op verschillende campussen. Maar iedereen heeft een (flex)plek op elke campus en kan dus meestal; werken waar hij of zij wil.’
Uw eigen onderzoeksinteresses richten zich op loopbaanwijzigingen, loopbaaninactiviteit, inzetbaarheid, werk-privébalans, flexibele manieren van werken en de fit tussen persoon en (werk)omgeving. Wat intrigeert u zo aan deze onderwerpen?
‘Ik ben mijn onderzoeksloopbaan gestart in 2004. Ik werkte aan een onderzoeksproject voor de Vlaamse overheid dat bestudeerde of werkenden in Vlaanderen baat hebben bij een recht op bedrijfsonafhankelijke loopbaanbegeleiding. Op basis van de marktstudie die we toen uitvoerden, besliste de overheid om de sector van loopbaanbegeleiding te subsidiëren. Sinds 2005 kunnen werkenden zich om de zes jaar tegen lage kostprijs laten begeleiden bij loopbaanvragen in een erkend loopbaancentrum. Op die manier is mijn interesse in het thema ontstaan. We merkten toen al dat heel wat mensen een wens uiten om iets in hun loopbaan te veranderen, maar daar vaak geen werk van maken. Dat fascineerde me. Deze fascinatie werd sterker toen ik in mijn data merkte dat wanneer mensen hun loopbaanwensen niet realiseren, hun loopbaantevredenheid begint te dalen. Ik begon meer te lezen over het niet komen tot actie – ook wel “inactie” genoemd – in andere levensdomeinen en zag hoe dit toegepast kon worden in het domein van loopbanen. Zo kwam ik tot de term “loopbaaninactie”. Mijn onderzoek naar loopbanen toonde ook al snel aan dat werk-privé vraagstukken heel wat loopbaankeuzes beïnvloeden. Het kan dan zowel gaan om het zetten van bepaalde loopbaanstappen om familieredenen als om het niet maken van die stappen. Op die manier groeide ook mijn interesse in het thema werk-privébalans. Dat thema bracht me dan weer bij flexibele manieren van werken, aangezien dat één van de manieren is waarop organisaties werknemers kunnen helpen om die werk-privébalans gezond te houden. Je zou dus kunnen zeggen dat mijn onderzoekinteresses elkaar hebben gestimuleerd. Als ik terugblik op mijn onderzoek van de afgelopen jaren, dan besef ik dat alle thema’s waar ik onderzoek naar doe, ook verbonden zijn met zaken die ik eigenlijk zelf belangrijk vind in mijn leven, namelijk een loopbaan kunnen uitbouwen die persoonlijk voldoening geeft, maar tegelijkertijd toelaat om thuis voldoende aanwezig en betrokken te zijn. Maar het kan natuurlijk ook zijn dat ik dat belangrijk ben gaan vinden door mijn onderzoek; causaliteit is nooit makkelijk te bepalen:)’
Bij moeilijke en onzekere beslissingen merk je dat individuen vaak
verlamd raken door emoties
In een recent artikel ‘When people don’t realize their career desires’ schreef u over de gevolgen van het niet verwezenlijken van hun loopbaanwensen voor het geluk, de gezondheid en het algemeen welbevinden. Hoe komt het toch dat zoveel mensen hun carrièrewensen niet verwezenlijken?
‘Er kunnen verschillende factoren een rol spelen. Enerzijds zijn er externe factoren die buiten de macht van het individu liggen. Denk aan beperkte arbeidsmarktkansen of discriminatie. Ook de financiële en familiale situatie kan mensen tegenhouden. Een alleenstaande moeder met drie kinderen zal vaak eerder prioriteit geven aan financiële stabiliteit in het gezin, dan aan het nastreven van haar eigen loopbaanwensen. Naast externe factoren spelen ook interne factoren een rol. Denk aan angst voor het onbekende en risicoaversie. Een loopbaanverandering is immers een moeilijke en onzekere beslissing: je weet wat je opgeeft, maar niet wat je in de plaats gaat krijgen. Bij moeilijke en onzekere beslissingen merk je dat individuen vaak verlamd raken door emoties of door een te grote focus op de korte termijn, ook al zijn de voordelen voor de lange termijn groot. Ook is het voor mensen vaak moeilijk om helder te krijgen wat ze precies willen. En hoe complexer de loopbaanbeslissing, hoe vaker mensen ervoor kiezen om te blijven waar ze zitten. Bovendien beïnvloeden de externe en interne inertiefactoren elkaar. Wanneer je meer financiële voordelen hebt in je huidige job, zal je de beslissing om te veranderen vaak enger vinden en je nog meer focussen op alles wat je kunt verliezen. Met andere woorden: als je in een gouden kooi zit, zal je meer interne inertiefactoren ervaren, waardoor veranderen van werk nog onwaarschijnlijker wordt, ook al voel je je ongelukkig.’
Wat zouden werknemers en bedrijven kunnen doen om de kansen te verhogen?
‘Het is in de eerste plaats belangrijk om goed te begrijpen welke interne inertiekrachten mensen tegenhouden om hun loopbaanwensen na te streven. Meer bewust worden van deze inertiekrachten is een eerste stap om er minder door beïnvloed te worden. Je kan ook concrete zaken doen, zoals goed in kaart brengen wat de gewenste loopbaanverandering aan voordelen kan brengen en wat men al dan niet zou opgeven. Verder kan het waardevol zijn om na te denken over mogelijke spijt die je zou hebben als je uiteindelijk niet geprobeerd hebt om je loopbaanwensen na te streven. Mensen denken vaak over de spijt die ze knnen hebben als ze iets wel doen maar mensen blijken veel vaker spijt te hebben over zaken die ze niet gedaan hebben.
Bedrijven kunnen hun werknemers bij al deze zaken helpen, bijvoorbeeld via loopbaangesprekken of loopbaanbegeleiding. Verder kunnen bedrijven de drempel bij interne loopbaanstappen verkleinen. Bijvoorbeeld door stages aan te bieden aan werknemers, zodat ze – zonder veel risico – kunnen “proeven” van een nieuwe job. Ook samenwerkingsverbanden tussen bedrijven zijn een optie als men interorganisationele transities wil ondersteunen.’
Zorgtaken verhogen de kans op privé-naar-loopbaanconflict
In een ander artikel beschrijft u ‘Home to career Interference’ en dan met name bij tweeverdieners. Hierin zie je dat het krijgen van kinderen een grote invloed kan hebben op het loopbaanperspectief. Het lijkt wel of een van de partners zich vrijwillig opoffert zodat de ander carrière kan maken. Is dit nog steeds ingegeven door een overwegend klassieke rolverdeling?
‘Het “Privé-naar-loopbaanconflict” verwijst naar het gevoel dat je in je loopbaan tot nu toe opofferingen hebt gemaakt omwille van je privésituatie. Bijvoorbeeld dat je omwille van de zorgtaken of de baan van je partner nieuw werk hebt gezocht of minder uren bent gaan werken. We vonden verrassend genoeg dat mannen en vrouwen even vaak privé-naar-loopbaanconflict ervaren. Het lijkt dus geen kwestie van klassieke rolverdelingen binnen koppels. Belangrijk hierbij is dat het om het gevoel van conflict gaat. Het is dus mogelijk dat vrouwen wel vaker opofferingen maken in hun loopbaan. Maar als ze dat niet als een probleem ervaren, zal het niet resulteren in meer privé-naar-loopbaanconflict. Zorgtaken verhogen wel de kans op privé-naar-loopbaanconflict. Zowel mannen als vrouwen ervaren meer conflict wanneer er kinderen in het huishouden zijn. Dan zoeken één of beide partners naar manieren om de loopbaan te combineren met de zorg voor de kinderen, bijvoorbeeld door een baan dichter bij huis te zoeken of te werken in deeltijd. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze opofferingen maken in hun loopbaan omwille van hun privésituatie, is dat bovendien niet zonder gevolgen. Hoe meer privé-naar-loopbaanconflict men ervaart, hoe minder zelfvertrouwen men na verloop van tijd heeft om de loopbaandoelen te realiseren en hoe minder steun men ervaart van de organisatie. Dat leidt op den duur tot minder loopbaantevredenheid.’
U beschrijft ook hoe sociale ondersteuning kan helpen om de ‘Home to Career Interference’ te verlichten. Niet iedereen zal echter een ondersteunend sociaal netwerk hebben. Wat kunnen werkgevers doen om onbenut potentieel te voorkomen en de loopbaankansen te verhogen (van met name tweeverdieners met kinderen)?
‘We vonden inderdaad dat wanneer een koppel meer sociale steun had, de partners minder privé-naar-loopbaanconflict rapporteerden. We hebben gefocust op emotionele steun, bijvoorbeeld vrienden die naar je luisteren. Maar uiteraard zal ook praktische steun helpen. Als je ouders af en toe op je kinderen passen, zal het vaak makkelijker zijn om je loopbaan en je gezinsleven te combineren. Organisaties kunnen zowel emotionele als praktische steun bieden. Voor de emotionele steun zullen vooral de leidinggevende en de naaste collega’s belangrijk zijn. Organisaties kunnen leidinggevenden hierbij ondersteunen, bijvoorbeeld via het aanbieden van leiderschapstrainingen met aandacht voor familievriendelijke leiderschapsgedragingen. Praktische steun kan vele zaken omvatten. Denk aan thuiswerk, flexibele uren, het aanbieden van kinderopvang of andere praktische ondersteuning, zoals strijkdiensten.’
Bij telewerk is vertrouwen door de leidinggevende cruciaal
U concludeert dat telewerken bijna altijd bijdraagt aan een betere werk-privébalans maar dat situationele factoren en persoonlijke eigenschappen bepalend zijn voor het succes. Zo zullen mensen die minder goed grenzen kunnen stellen meer moeite hebben om af te schakelen na het werk. Welke ingrediënten zijn volgens u écht nodig om van telewerken een succes te maken?
‘Er zijn verschillende facetten belangrijk. Zoals u opmerkt, speelt de persoonlijke voorkeur van medewerkers een rol. Wanneer werknemers graag werk en familie gescheiden houden, zal telewerk extra uitdagend zijn, vooral om na de werkuren te kunnen ontkoppelen. Maar goede gewoonten en afspraken kunnen helpen om dat te bewaken. Verder is bij telewerk vertrouwen door de leidinggevende cruciaal. Als een leidinggevende zijn of haar medewerkers niet vertrouwt, zullen zij zich mogelijk gecontroleerd voelen, wat het voordeel van autonomie teniet kan doen. Als leidinggevende is het ook belangrijk om geen druk uit te oefenen om na de werkuren geconnecteerd te blijven. Die druk ontstaat vaak onbewust, bijvoorbeeld wanneer een leidinggevende na de werkuren nog mails verstuurt. Vaak denken werknemers dan dat de leidinggevende dit gedrag ook van hen verwacht. Door duidelijk aan te geven dat dit niet zo is, kan je als leidinggevende deze druk verminderen. Verder speelt de thuisomgeving een rol. Telewerk zal beter lukken en minder nadelen met zich meebrengen als je thuis ergonomisch kan werken, bij voorkeur in een afgescheiden ruimte.’
U heeft een drukke baan, partner (ook actief in de academische wereld) en twee kinderen. Hoe waarborgt u zelf dat u en uw partner beiden loopbaanwensen kunnen realiseren en er aandacht is voor een gezonde werk-privé balans?
‘We maken goede afspraken. En de flexibiliteit van de academische wereld helpt ook enorm. We hebben nog maar zelden meegemaakt dat onze banen niet combineerbaar waren. Maar als dat toch het geval is (bv. als we allebei op het zelfde moment naar een conferentie willen), bespreken we het en bekijken we voor wie wat het meest belangrijk is.‘