“HR is een zaak van de werkgever. Wij hebben ons daar niet mee te bemoeien.”, zei onlangs een vakbondsman. Hij verwees hierbij naar het opvoeden van kinderen: dat is een zaak van de ouders en de school. Andere relevante partijen binnen het opvoedingsproces, zoals grootouders, stiefouders, goede vrienden, de jeugdbeweging en vooral ook het kind zelf verdwijnen hiermee uit het vizier. Idem dito voor HR. Ook hier gold lange tijd dat dat dit uitsluitend het terrein was van de lijnmanagers (de ouders) en de afdeling HRM (de school). Andere betrokken partijen, zoals de medewerker zelf, collega’s en het thuisfront, ondergingen passief het HR-beleid. Anderen verzetten zich tegen dit beleid, verenigden zich en eigenden zich een kritische, strijdvaardige syndicale stem toe. Nog anderen namen afstand van HRM om het aan de HR-professionals over te laten, zoals het strategisch topmanagement bijvoorbeeld, of opereerden vanaf de zijlijn en werden door de afdeling HRM ingekocht voor hun technische expertise of kennis. Deze kennis werd dan vanuit een kil en ‘organisatie-vreemd’ canvas netjes geïnjecteerd binnen de organisatie, wat resulteerde in een tijdelijk, maar zeker geen duurzaam effect.

Gevolg: HR werd iets dat loodzwaar woog op de schouders van enkelingen. Het werd gemakkelijker om HRM aan anderen over te laten, dan er zich mede-eigenaar van te voelen. Vaak oogstte HR daarom ook cynische reacties. Ofwel werd er een beschuldigende vinger uitgestoken naar de afdeling HRM dat als volkomen ‘wereldvreemd’ werd afgeschilderd, ofwel naar het lijnmanagement dat steevast niet over de nodige ‘peopleskills’ zou beschikken.

HRM=een gedeelde & wederkerige praktijk
Kan het ook anders? Binnen de managementliteratuur maakt het concept van ‘gedeeld leiderschap’ al langer opgang. Gedeeld leiderschap vindt plaats wanneer alle leden van een team volledig betrokken zijn in het leiderschap van het team, en niet aarzelen om elkaar te beïnvloeden om maximaal potentieel uit het team te halen (Pearce, 2004). De focus verschuift van het individu naar leiderschap als proces met gedeelde verantwoordelijkheid van alle teamleden. Wanneer er een individuele leider is, dan zijn zijn/haar acties een onderdeel van de participatie in het leiderschapsproces. Ieder neemt de functie op die het best bij hem of haar past (Marichal & Segers, 2013).

Is een gelijkaardig concept te bedenken op het vlak van HRM? Ik meen van wel. Ook binnen de HR-community klinken er al langer stemmen die pleiten om ook HRM meer en meer als een gedeelde en wederkerige praktijk te positioneren, waarbij naast HR-professionals, elke manager én elke medewerker verantwoordelijkheid draagt. Te lang bleven medewerkers onzichtbaar als actieve stakeholder binnen het HR-gebeuren. Vandaag schrijven zij hun eigen HR-verhaal en nemen zij mede verantwoordelijkheid op voor hun eigen jobinvulling, engagement, retentie, mobiliteit, inzetbaarheid, etc. Concepten als co-creatie, zelfsturing, maatwerk en HR-individualisering floreren. Individuele medewerkers zullen hierbij ook (meer expliciet) verantwoordelijkheid kunnen opnemen voor elkaars HR-verhaal. Het ‘teamcraften’ van rollen en taken, het geven van peer feedback, het collegiaal coachen en ondersteunen behoren tot de essentie van een gedeelde HR-praktijk.

Naast medewerkers zelf kunnen ook andere stakeholders binnen en buiten de organisatie mede de gedeelde HR-praktijk bepalen. Denken we aan vakbonden, werkgeversorganisaties, spelers op de arbeidsmarkt, onderwijs, opleidingsproviders, consultants, MVO-partijen, thema-spelers (bijvoorbeeld op het vlak van gezin, milieu, diversiteit, gender), beroepsnetwerken, HR-netwerken, sectororganisaties, collega-organisaties, vrijwilligersorganisaties, etc. HR-goeroe Dave Ulrich (2012) vervolledigt dit lijstje door vooral aan klanten en (in mindere mate) investeerders een belangrijke plaats toe te delen. Het mee-integreren van klanten, bijvoorbeeld in een 360° beoordeling, is hiervan een voorbeeld.

Tot slot
De afdeling HRM binnen organisaties kampt vaak met een imagoprobleem, zeker ten tijde van crisis of herstructurering. Soms is er zelfs sprake van ‘HR-bashing’. HR-afdelingen worden een gebrek aan strategische draag- en daadkracht verweten, of ze worden met de vinger nagewezen omwille van een te bureaucratische invulling of te operationele positionering. Dit straalt negatief af op de professie en de attractiviteit van een HR-loopbaan. Door HRM eerder als een brede en gedeelde (netwerk-)verantwoordelijkheid te bekijken, verhoogt de kans, zo luidt onze assumptie, dat HR-stakeholders elkaar versterken, eerder dan elkaar te verzwakken. Uitdaging zal zijn om verantwoordelijkheid daadwerkelijk op te nemen en in een sfeer van vertrouwen en samenwerking te bouwen aan duurzame arbeidsrelaties binnen duurzame (netwerk)organisaties.

————————————————————————————————

Peggy De Prins

Prof. dr. Peggy De Prins is verbonden aan de Antwerp Management School en de Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen, Departement Management. 

Bibliografie

Marichal, K. & Segers, J. (2013). 19 inzichten. De Leider in de Spiegel. Leuven/Den Haag: Acco.

Pearce, C. L. (2004). The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work. Academy of Management Executive, 18 (1), 47-57.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012). HR form the outside in. Six Competences for the Future of Human resources. London: McGraw-Hill Education – Europe.