Door economische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen hebben de loopbaanpaden van werknemers aan voorspelbaarheid ingeboet. Hetzelfde geldt voor de inhoud van het meeste werk en dus voor de kennis en vaardigheden die werknemers aan de dag moet leggen om goed te kunnen blijven functioneren. In dit artikel wordt beschreven hoe de dynamiek van werk en loopbanen het denken over loopbanen bij loopbaanwetenschappers, werknemers en werkgevers heeft veranderd. Dynamische loopbanen leggen een grotere verantwoordelijkheid bij werknemers om inzetbaar te blijven voor de toekomstige arbeidsmarkt. Die verantwoordelijkheid dient echter te worden ondersteund of gestimuleerd door werkgevers, zo wordt betoogd. Zowel werknemers als werkgevers kunnen echter baat hebben bij de ondersteuning van loopbaancoaches die hen begeleiden bij het maken van complexe keuzes.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het is nog maar een paar decennia geleden dat we in onze samenleving aandacht gingen geven aan het verschijnsel loopbaanontwikkeling. Die aandacht vloeide voort uit een langere traditie van beroepskeuzebegeleiding en later arbeidsbemiddeling na ontslag. Loopbaanthema’s die nu gemeengoed zijn (zoals talentontwikkeling, drijfverenanalyses, zingeving en de balans werk-privé) waren nauwelijks aan de orde. In de arbeidsbemiddeling ging het vooral over het matchen van mens en vacature. Als het meezat, had je in de organisatie een mentor, zoals vroeger meesters over hun gezellen waakten. En dan nog ging het vooral over professionele ontwikkeling binnen de duurzame relatie met één en dezelfde organisatie: life long employment dus.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Loopbanen van zowel werknemers als werkzoekenden staan in toenemende mate onder druk. Dit is het gevolg van veranderingen op de arbeidsmarkt en in de verzorgingsstaat, die door economische en politieke ontwikkelingen steeds meer met elkaar vervlochten raken. Onder de noemers ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘participatiesamenleving’ worden werkenden geacht langer én gezond(er) te blijven werken en werkzoekenden en uitkeringsgerechtigden (weer) aan het werk te gaan. Deze verhoogde druk op de Nederlandse beroepsbevolking komt vooral tot uitdrukking in het groeiend belang van enerzijds employability voor werkenden en anderzijds (arbeids)participatie voor werkzoekenden. In dit artikel worden op basis van een literatuurstudie de achtergronden, oorzaken en kenmerken van inzetbaarheid van werkenden en activering van uitkeringsgerechtigden en hun onderlinge samenhang beschreven. De regionale arbeidsmarkt speelt een hoofdrol in het zoeken naar nieuwe oplossingen voor aansluitingsproblemen op de arbeidsmarkt, met ook consequenties voor de HR-professional.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het is meer en meer noodzakelijk dat mensen gedurende hun loopbaan blijven leren en zich blijven ontwikkelen. Dat proces moet geïnitieerd en gefaciliteerd worden door de organisatie waarin de persoon verkeert. Bovendien is loopbaanbegeleiding nodig. Dit zijn conclusies uit een eerder artikel, dat Van Vianen en Tijs (2014) schreven in dit tijdschrift. Ontwikkelingen in de maatschappij vormen hun voornaamste vertrekpunt. Deze noodzaken dat het individu flexibel is en eigen leven en loopbaan stuurt. In dit artikel zal ik ingaan op veranderingen in de persoon gedurende de levensloop. Op hun beurt moeten arbeidsorganisaties daarop flexibel en sturend reageren.

Meer lezen? Download hier de pdf.

In dit artikel komen twee belangrijke, actuele HR-thema’s bijeen: teamwork en diversiteit. De kernvraag is of diversiteit goed is voor teamprestaties of juist niet. De auteur constateert dat veel studies tot verschillende uitkomsten komen en elkaar tegenspreken. Van Dijk beschrijft drie perspectieven van waaruit naar diversiteit kan worden gekeken en komt zelf met een nieuw perspectief. Dat vormt de basis voor een ‘beslisboom’ dat HR-professionals en lijnmanagers kan helpen in hun diversiteitsmanagement. Daarmee kunnen de potentiële voordelen van diversiteit in de praktijk beter worden benut.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Het managen van diversiteit in teams: een statusperspectief’ van Hans van Dijk.

Hans van Dijk geeft in dit artikel de wetenschappelijke inzichten weer omtrent het functioneren van divers samengestelde teams. Hij introduceert het statusperspectief op diversiteit in teams en voorspelt vandaaruit onder welke voorwaarden diversiteit een positief effect heeft op het efficiënt functioneren van teams. Is dit een herkenbaar en hanteerbaar perspectief voor de HR-praktijk?

Meer lezen? Download hier de pdf.

Onder studenten in het hoger beroepsonderwijs neemt de etnische diversiteit toe. Maar hoe zit dat onder docenten? Meerman en Gründemann verrichtten onderzoek naar selectie en behoud van niet-westerse medewerkers in tien docententeams. Ze gebruikten een typologie van HRM-praktijken die varieert van ‘ontkennen’ van diversiteit tot ‘de kracht benutten’. Dan blijkt dat de verschillen groot zijn. In het algemeen blijkt ‘diversiteit’ onder docenten nog niet zo gewoon te zijn als wenselijk. Een van de opvallende resultaten is dat de HRM-afdelingen van de onderzochte hogescholen bij selectie en behoud van niet-westerse docenten nauwelijks een rol spelen. Op dat vlak is er nog heel wat te professionaliseren.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Willen vrouwennetwerken in organisaties een rol vervullen als diversiteitsinstrument, dan dient er samenwerking te bestaan tussen deze netwerken en andere geledingen in de organisatie. In dit artikel bespreken we op basis van door ons verricht empirisch onderzoek hoe de contacten en de samenwerking eruit zien tussen acht vrouwennetwerken en de top van de organisaties waarvan zij deel uitmaken. Ook gaan we in op de visies van de betrokkenen op de functies van het vrouwennetwerk. We stellen vast dat de samenwerking nog weinig intensief is en dat er conflicterende visies bestaan op de rol van het vrouwennetwerk. We formuleren aanbevelingen aan de top van organisaties en aan vrouwennetwerkbesturen om hun samenwerking en de rol van vrouwennetwerken als diversiteitsinstrument te optimaliseren.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Wat kunnen werkgevers doen om te stimuleren dat hun werknemers duurzaam inzetbaar zijn? In dit artikel concentreren we ons op de HR-activiteiten die werkgevers kunnen inzetten om de duurzame inzetbaarheid van hun werknemers te vergroten, waarbij met name wordt gekeken naar employability.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Vitaliteitsmanagement; HR-activiteiten ter versterking van iemands duurzame inzetbaarheid’ van Tinka van Vuuren e.a.

Van Vuuren et al. beginnen met de terechte constatering dat de HRM-literatuur focust op de korte termijn en in beperkte mate oog heeft voor langere termijn vraagstukken zoals duurzame inzetbaarheid. Dit sluit aan bij de trend die ik in de praktijk waarneem. Een trend waarbij de HRM’er zich stort op de ‘O-kant’ van het P&O-vakgebied om zodoende met de fris opgedane kennis van ‘HR analytics’ de felbegeerde plek aan de directietafel te bemachtigen. Met het gebruik van feiten & cijfers is niets mis. Wel is het van belang om daarmee gebalanceerd om te gaan en als rechtgeaard HRM’er naast aandacht voor ‘O’ ook aandacht voor de ‘P’ van het vakgebied te hebben. De groeiende aandacht voor het thema duurzame inzetbaarheid kan daarbij helpen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Met de vergrijzing van de beroepsbevolking neemt het belang van arbeidsparticipatie toe. In de gezondheidssector, en specifiek de gezondheidssector in Limburg, worden de komende decennia problemen verwacht rond de inzetbaarheid van personeel. Hiermee is er behoefte aan het behouden en bevorderen van productieve arbeidsparticipatie in de zorgsector. Ook door het opschuiven van de pensioengerechtigde leeftijd is aandacht voor duurzame inzetbaarheid uiterst actueel. In 2008 is in opdracht van de Provincie Limburg en Zorg aan Zet de verwachte arbeidsmarktproblematiek onder de aandacht van de zorgorganisaties gebracht. Naar aanleiding van onderzoeken uitgevoerd door AStri en Prismant werd vastgesteld dat het thema ‘duurzame inzetbaarheid’ een sleutelbegrip is voor de toekomstige arbeidsmarktpositie van zorg- en welzijnsorganisaties in Limburg (Van der Weide, Maurits & De Zwart, 2009). Daarbij werd geadviseerd ervoor te zorgen dat binnen de organisaties uitgedragen wordt dat ook de werknemer zelf zijn verantwoordelijkheid heeft in de eigen duurzame inzetbaarheid (Van der Weide, Maurits & De Zwart, 2009). Dit vormde de aanleiding om, met steun van VWS en de Provincie Limburg, het project ‘pilot implementatie Work Ability Index (WAI) in zorg & welzijn Limburg in het kader van duurzaam doorwerken’ op te starten. Binnen dit project is vervolgens een door ZonMw gesubsidieerd wetenschappelijk onderzoek gestart om onder meer inzicht te krijgen in welke factoren bepalen of mensen gezond kunnen blijven doorwerken. Inzicht in deze factoren geeft aangrijpingspunten voor interventies gericht op duurzame inzetbaarheid.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Zijn oudere en laagopgeleide werknemers inderdaad minder inzetbaar dan jongere en hoogopgeleide werknemers? Zijn zij minder gezond, minder productief en met minder plezier aan het werk? Velen denken dat direct met het toenemen van de leeftijd en bij een lagere opleiding de duurzame inzetbaarheid afneemt. In dit artikel onderzoeken wij het verband tussen duurzame inzetbaarheid – vitaliteit, werkvermogen, employability – aan de ene kant en leeftijd en opleiding aan de andere kant. Dit onderzoeken wij aan de hand van een vragenlijstonderzoek onder ongeveer 900 werknemers uit het primair onderwijs. Uit de resultaten blijkt dat met de leeftijd wel de employability afneemt van de werknemers, maar slechts in geringe mate hun werkvermogen en niet hun vitaliteit. Wat betreft opleiding vinden we dat een hogere opleiding niet gepaard gaat met een beter werkvermogen, vitaliteit en employability. Wel treedt een verrassend interactie-effect tussen leeftijd en opleiding op. De oudere lager dan op HBO-niveau opgeleide werknemers blijken over het beste werkvermogen en vitaliteit te beschikken, maar over de minste employability van alle onderzochte werknemers.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Veel organisaties zijn om uiteenlopende redenen op zoek naar nieuwe roosters of roosteraanpassingen. Naast een vergrijzend personeelsbestand, kan het gaan om redenen als behoefte aan meer flexibiliteit in de bezetting, noodzaak tot langere openingstijden voor de klanten, of noodzaak tot kostenbesparing door een efficiëntere inzet van personeel (Goudswaard et al., 2011). Ongeacht de aard van de achterliggende reden, is het van belang om de mogelijke implicaties van een nieuw rooster voor de gezondheid van individuele medewerkers in het oog te houden. Uit de literatuur is bekend dat het werken op onregelmatige tijden verhoogde gezondheidsrisico’s met zich meebrengt (Boivin et al., 2007; Bambra et al., 2008). Ook wordt in de wetenschappelijke literatuur gesuggereerd dat ouderen een lagere tolerantie hebben voor onregelmatig werk (Bonnefond et al., 2006).

Meer lezen? Download hier de pdf.

De uitdagingen voor de operationele HRM’er en HRM-wetenschappers blijven fors. Op het moment dat de notie van duurzame inzetbaarheid ingeburgerd lijkt te raken, passen werkgevers en HRM’ers in door de economische crisis getroffen organisaties weer met graagte VUT-achtige regelingen, sociale plannen en individuele vertrekafspraken toe. In economische barre tijden wordt opnieuw snel gekeken naar de `dure oudere` werknemer bij het reduceren van de arbeidskosten. Hier blijkt langer doorwerken opeens niet meer relevant te zijn.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Werkend aan een boek over ‘Ouder worden en werk’ heeft Louise Boelens een kleine groep oudere medewerkers van Reclassering Nederland geïnterviewd. Op die manier wilde ze meer inzicht krijgen in de wisselwerking tussen ouder worden en de werkcontext. De reclassering werd als werksoort gekozen omdat de professionals daar vaak langdurig werken en uit de literatuur weten we dat het juist dan lastig is om gemotiveerd aan het werk te blijven zeker wanneer de organisatie veel veranderingen doormaakt. Boelens was benieuwd naar ervaringen en vooral naar de ‘overlevingsstrategieën’ van deze oudere professionals. Hoewel hier geen sprake is van een gedegen onderzoek waren de uitkomsten van de interviews dusdanig verhelderend en passend bij het thema van dit nummer, dat we graag daar een plaats voor inruimen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Dit artikel is een combinatie van een theorie op HRM-niveau en van enkele casussen uit de praktijk van organisaties over de implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. De praktijkvoorbeelden geven aan hoe het betreffende bedrijf omgaat met de uitdaging: “Hoe houd ik mijn personeel inzetbaar en gemotiveerd in de veranderende wereld van gezondheid, vergrijzing, ontgroening, pensioenleeftijd en continuïteit?” De beschrijving van de casussen is gebaseerd op interviews die de auteurs hebben afgenomen met sleutelpersonen in de organisaties. Deze personen zijn medewerkers die op het gebied van HRM beleidsverantwoordelijkheid hebben bij het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Het gaat om HR-managers, directieleden en projectverantwoordelijken. De casusbeschrijvingen zijn niet direct gekoppeld aan de fasen waarin in het artikel over gesproken wordt, aangezien dit voor de betreffende organisaties een te beoordelend karakter zou geven.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Rabobank is in beweging. De klantbediening verandert, er is een sterke focus op beheer en een grote krimp van personeel. Dit heeft effect op werkdruk en werkzekerheid van medewerkers. Redenen genoeg waarom de Arbodienst Rabobank binnen de organisatie aandacht vraagt voor veerkracht; de capaciteit van mensen om met veranderingen en tegenslagen om te gaan. Zie het als fietsen tegen de wind in: het vraagt extra inspanning en kan tegelijkertijd uitdagend zijn en plezier geven. In dit artikel lichten we het veerkrachtmodel van Rabobank toe. Dit model is gebaseerd op de positieve psychologie en opgebouwd uit 6 elementen: energie, kalmte, focus, optimisme, hulp en waardering en wendbaarheid. We omschrijven hoe we leidinggevenden begeleiden in de wijze waarop zij in hun teams veerkracht kunnen versterken. Hierbij maken we gebruik van een korte digitale Veerkrachttest. Tot slot zetten we per element van veerkracht enkele werkvormen op een rij die trainers of leidinggevenden zelf kunnen toepassen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

461 pagina’s geschreven door 37 auteurs over 1 onderwerp. Zo’n boek verschijnt nog maar zelden en dan moet het wel over een hot topic gaan. ‘Ouder worden en duurzame inzetbaarheid op het werk’, onderwerp en titel van het boek, is blijkbaar zo’n onderwerp.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het mooie van het vakgebied HRM is dat het voor de beoefenaren ervan, of dat nu vanuit de wetenschap of vanuit de praktijk is, tegelijkertijd een leertraject is. HRM is bij uitstek een vakgebied dat een weerspiegeling vormt van maatschappelijke ontwikkelingen en datgene wat zich voordoet in de wetenschappelijke disciplines die toeleveren aan het vakgebied. Dat zie je ook terug bij Frits Kluijtmans zelf en in de door hem geredigeerde leerboeken. In de jaren zeventig noemden we het vakgebied ‘sociaal ondernemingsbeleid’ en dat was in een tijd waarin er nog een discussie werd gevoerd over al dan niet eigenstandige doelstellingen van sociaal beleid. Dit op de maatschappelijke golf van democratisering van ondernemingen en participatie. En… voor de laatste ontwikkelingen op dat gebied moest je vooral de bedrijfssociologische studiedagen volgen. Ons werkcollege (1976), dat ik als student volgde aan de Erasmus Universiteit, heette dan ook Sociaal Ondernemingsbeleid.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Binnen het vakgebied van HRM is er een stroming die de arbeidsrelatie centraal stelt (De Lange & Koppens, 2004; Huiskamp, 2003; Kluijtmans, 1998). In deze benaderingswijze treden de actoren, dat wil zeggen werknemers en werkgevers –die in de praktijk vertegenwoordigd worden door leidinggevenden – direct op de voorgrond. Hierbij worden vragen gesteld als: Waarom gaan mensen arbeidsrelaties aan? Welke verwachtingen hebben zij daarvan? Eenvoudig gezegd gaan de actoren een relatie aan omdat de werkgever een product of dienst wil voortbrengen en verkopen, en de werknemer in zijn of haar levensonderhoud wil voorzien of zich verder wil ontwikkelen. De werkgever heeft de inspanning, tijd, competenties en inzet van de werknemer nodig. De werknemer heeft een salaris, zekerheid, waardering en perspectief nodig.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Personeelsontwikkeling of Human Resource Development (HRD) krijgt tegenwoordig veel aandacht, zowel in professionele als in wetenschappelijke literatuur. De aandacht voor wetenschappelijk onderzoek naar HRD is relatief laat op gang gekomen, later dan onderzoek naar andere HR-domeinen, terwijl de aandacht voor personeelsontwikkeling in de praktijk diverse golfbewegingen heeft gekend (Thijssen, 2003).

Meer lezen? Download hier de pdf.

Organisaties zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving. Daartoe behoort ook de externe arbeidsmarkt, waaruit arbeidskrachten worden geput. Organisaties kunnen niet op elk willekeurig moment mensen aannemen of ontslaan (hire and fire) om in hun behoefte aan personeel te voorzien. Zowel structurele schaarste aan bepaalde categorieën personeel als institutionele beperkingen, zoals wetgeving op arbeidsrechtelijk terrein, maken dat dit ‘boodschappen doen op de arbeidsmarkt’ niet vanzelfsprekend mogelijk is. Ook onzekerheden over het arbeids- en mobiliteitsgedrag van medewerkers, veranderende afzetkarakteristieken en technologische ontwikkelingen maken het tot een lastige opgave de personele bezetting precies afgestemd te houden op een mede hierdoor veranderende personeelsbehoefte. Vooruit kijken, oftewel strategisch plannen, is daarom noodzaak. Een organisatie die een goede personeelsplanningsstrategie voert, zal daaruit belangrijke voordelen kunnen putten en zal in staat zijn om bovengenoemde problematiek beheersbaar te maken. Vanuit het HRM-vakgebied zijn op dit terrein belangrijke bijdragen geleverd.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Wat zou het toch heerlijk zijn als er een krachtige causale relatie bestond tussen de kwaliteit van HRM en het organisatieresultaat. De status van HRM-wetenschappers is in dat beeld dan hoog, HRM-onderzoeksbudgetten zijn gemakkelijk te verwerven, de deuren van de directiekamers staan altijd open voor HRM-managers, HRM-adviseurs zijn sterk betrokken bij strategische adviezen en bij kabinetsbeleid spelen HRM-experts samen met de CPB-economen een doorslaggevende rol. Alles bij elkaar een betere wereld door HRM, waarin HRM bij vele maatschappelijke en organisatorische vraag-stukken vanzelfsprekend de lead gegeven wordt. Dit alles is mogelijk omdat de mens als krachtige motor achter het succes van organisaties wordt gezien. Maar helaas, deze droom komt niet overeen met de barre werkelijkheid, waarin HRM-managers, wetenschappers en adviseurs zich vooral moeten troosten met de gedachte dat performance zou verbeteren als er beter naar hen geluisterd zou worden.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Zoals Wim Kan al aangaf: voorspellen blijft lastig, zeker als het de toekomst betreft. Toch blijft het van belang na te denken over de toekomst en over mogelijke veranderingen die zich zullen voordoen. In dit geval dan over veranderingen in de context van HRM en over de consequenties daarvan voor de inhoud en vormgeving van HRM. In deze bijdrage wordt achtereenvolgens ingegaan op de veranderingen op een viertal terreinen: veranderingen van producten, markten en technologie; veranderingen van de arbeidsmarkt en van werknemerskarakteristieken; veranderingen in waarden, normen en regelingen en veranderingen in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Voor elk van deze terreinen wordt aangegeven welke veranderingen zich recent hebben voorgedaan en welke zich waarschijnlijk zullen voordoen en wat de mogelijke consequenties zijn voor zowel de inhoud als de vorm van HRM. In de slotparagraaf wordt de balans opgemaakt.

Meer lezen? Download hier de pdf.

In deze uitgave wordt in verschillende bijdragen vraagtekens geplaatst bij de positie en effectiviteit van het Human Resource Management. Het is goed om ook binnen het vakgebied kritisch te blijven. Maar daar staan ook positieve beschouwingen tegenover. In dit artikel maken we zichtbaar hoe HRM kan bijdragen aan sociale innovaties in verschillende sectoren en arbeidsorganisaties en tevredenheid, efficiëntie en effectiviteit bevordert. En het vernieuwt zichzelf daarbij ook regelmatig. Deze bijdrage laat op basis van literatuur en onze eigen praktijkervaring zien hoe ICT hierbij een belangrijke factor was en ook de komende jaren zal blijken te zijn.

Meer lezen? Download hier de pdf.

In dit afsluitende artikel geven we een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen die een impact hebben op het Human Resource Management, zowel de inhoud van het vakgebied als de HR-functie, zoals die in deze uitgave naar voren zijn gekomen. En dat zijn er nogal wat! Het is dan ook onvermijdelijk dat vakgebied en functie de laatste decennia een forse transformatie hebben ondergaan en dat is in de voorgaande bijdragen ook duidelijk geworden. Een vraag die hierbij nog niet is beantwoord luidt, of de HR-functie hiermee nu ook een sterke(re) positie heeft verworven in de organisatie.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Een medewerker van een productiebedrijf stapte naar zijn baas met de vraag of hij een deel van zijn tijd mocht besteden om op een idee te broeden, namelijk het tekenwerk op de afdeling zodanig organiseren en programmeren, dat zijn eigen functie feitelijk overbodig zou worden. Na wat heen en weer praten stemde zijn baas in. Gedurende een paar weken kon de medewerker elke vrijdag besteden aan de uitwerking van zijn idee. Drie maanden later, inclusief een paar vrijwillig opgeofferde weekenden, was hij eruit: dankzij zijn vinding kon veel programmeerwerk nu automatisch verlopen. Dat bespaarde het bedrijf 1500 uren op jaarbasis. Op het intranet schreef zijn baas enkele lovende woorden over de vinding van zijn medewerker en meldde bovendien dat de medewerker hiervoor een bonus kreeg. Ook nadien profiteerde de medewerker volop van zijn zogenoemde i-deal: hij had zichzelf in de kijker gespeeld van de directie, met als gevolg een promotie naar een hogere functie.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Deze studie richt zich enerzijds op factoren die de ruimte bepalen voor het bieden van arbeidsvoorwaarden op maat (oftewel i-deals), en anderzijds op de relatie tussen de benutting van i-deals door leidinggevenden en de bedrijfsprestaties, ziekteverzuim en personeelsverloop. Relaties zijn onderzocht met recent verzamelde data afkomstig van 3.427 bedrijven en instellingen (vestigingsniveau) uit de WEA 2010-survey. De resultaten tonen dat behalve institutionele factoren (cao’s) ook bedrijfseigen kenmerken een rol spelen bij de beschikbare maatwerkruimte voor i-deals. Vooral het voeren van een innovatiestrategie en percentueel veel hoogopgeleiden in het bedrijf relateren aan meer maatwerkruimte voor salaris, werktijden en ontwikkeling/scholing. Daarnaast tonen de resultaten dat het benutten van de aanwezige maatwerkruimte door leidinggevenden positief samenhangt met de bedrijfsprestaties en negatief met verloop- en verzuimpercentages. De gevonden relaties laten daarbij een gedifferentieerd patroon zien in de relaties tussen i-deals en deze organisatie-uitkomsten. Het artikel sluit af met implicaties voor verder onderzoek en aanbevelingen voor de HR-praktijk.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘I-deals in Nederland: welke werkgevers sluiten ze en wat kan het hun opleveren?’ van Luc Dorenbosch e.a.

Werkgevers hebben baat bij i-deals over werktijden en ontwikkeling. De organisatie-prestaties zijn beter, het ziekteverzuim en het verloop lager. I-deals over salaris lijken niet gewenst. Organisaties die i-deals over salaris afsluiten kennen juist een hoger verloop. De omvang van een organisatie speelt geen rol. Wel blijkt dat in organisaties met een innovatiestrategie vaker i-deals worden afgesloten. Hoger opgeleiden krijgen meer ruimte voor maatwerkafspraken. Geslacht speelt geen rol en met leeftijd lijkt er een zwakke relatie; ouderen krijgen iets minder ontwikkelingsruimte. Tot slot: cao’s beperken de ruimte voor i-deals, behalve bij ontwikkeling. Dat zijn – kort samengevat – de belangrijkste resultaten van het onderzoek waarover Dorenbosch, Van Zwieten en Kraan in het artikel ‘I-deals in Nederland’ verslag doen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Repliek op het commentaar van Hans van der Heijden op het artikel ‘I-deals in Nederland: welke werkgevers sluiten ze en wat kan het hun opleveren?’ van Luc Dorenbosch e.a.

Hans van der Heijden brengt in zijn commentaar enkele terechte zaken naar voren die deels refereren aan de uitkomsten van ons onderzoek, en deels aan de algemene waarde van de i-deals benadering voor de HRM-praktijk.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Een van de redenen om i-deals af te spreken, is vanwege de vermeende positieve effecten van i-deals op motivatie en behoud van medewerkers. Op basis van de definitie van Rousseau (2005) is een vragenlijst ontwikkeld voor het meten van idiosyncratic deals (i-deals), waarin ook gevraagd is naar verloopintentie, tevredenheid met arbeidsvoorwaarden (behoud), bevlogenheid en citizenship gedrag (motivatie). Deze vragenlijst is afgenomen bij 637 werknemers verdeeld over 81 organisaties. Uit de resultaten bleek dat i-deals (verloopintentie en tevredenheid met arbeidsvoorwaarden) weinig effect hebben op behoud van medewerkers. Er werden zelfs enkele negatieve effecten gevonden: mensen die een i-deal hebben die vooral gunstig is voor henzelf, zijn significant minder tevreden met hun arbeidsvoorwaarden dan mensen die geen i-deal hebben, of een i-deal die gunstig is voor zowel de organisatie als voor henzelf. Ook op motivatie hadden i-deals niet een eensluidend positief effect. Opvallend was bijvoorbeeld dat mensen met een financiële i-deal significant minder bevlogen zijn en minder citizenship behavior vertonen dan mensen met andere typen i-deals en mensen zonder i-deals. Anders dan verwacht zijn dus weinig positieve effecten van i-deals op motivatie en behoud van werknemers gevonden. Voor de invloed van i-deals op motivatie en behoud lijkt het vooral belangrijk te zijn dat de i-deal zowel voordelig is voor de werknemer als voor de organisatie – dit betreft het win-win aspect uit de definitie. Een implicatie van deze resultaten is dat bij het toepassen van i-deals in organisaties, men goed rekening moet houden met hoe medewerkers de i-deal interpreteren. Behalve als een gunst, zou men een i-deal ook kunnen opvatten als een signaal dat er iets gerepareerd moet worden. In dat laatste geval blijven de motiverende effecten van een i-deal achterwege.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Een hele vooruitgang, de huidige ontwikkelingen in arbeidsrelaties. Het is niet meer ‘de baas’ die de volgende loopbaanstappen voor de medewerker bepaalt. Nee, als medewerker bedenk je die zelf: wat wil ik, hoe ga ik dat aanpakken en wat heb ik nodig? Wanneer de medewerker daar in gesprek met zijn leidinggevende een goede (i-)deal over maakt, kan hij zelf aan de slag met het verwezenlijken van zijn toekomstdromen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Medewerkers uiten steeds vaker de behoefte aan individualisatie van (aspecten van) hun arbeidsrelatie. Een middel om dit te realiseren is het sluiten van i-deals. Het idee van deze i-deals is dat ze voor beide partijen (medewerker en werkgever) positief uitwerken. Er is echter nog veel onduidelijk over het effect van i-deals op andere medewerkers in de organisatie, bijvoorbeeld in termen van het gevoel van rechtvaardigheid. Ook is het niet altijd duidelijk voor organisaties wie i-deals hebben gesloten en of dat nu gewenst is of niet. In dit artikel presenteren we de resultaten van een onderzoek naar i-deals in het kader van talent management. We onderzochten of talenten vaker een i-deal hebben gesloten dan andere medewerkers, het type i-deals dat wordt afgesloten en de relatie met rechtvaardigheid. De resultaten laten zien dat i-deals met een focus op ontwikkeling significant vaker voorkomen bij talenten dan bij andere werknemers. De resultaten bevestigen verder het belang van aandacht voor rechtvaardigheid in de context van i-deals. Medewerkers die een i-deal hebben uitonderhandeld vinden hun eigen i-deal significant rechtvaardiger dan de i-deals van collega’s.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Despite the intensity and protracted nature of the Great Recession, talent remains a fundamental source of competiveness for companies across industries and the globe. HRM has thus become an increasingly strategic and important means for realizing the value and advantages that reside in employees.

Meer lezen? Download hier de pdf.

In dit artikel beschrijven we de resultaten van een observatieonderzoek naar dialoog en i-deals in Universitair Medische Centra (UMC’s) en bij ING.) I-deals zijn unieke afspraken over werk, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden die medewerkers met hun leidinggevende maken. Doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de aard en kwaliteit van de gesprekken die medewerkers en leidinggevenden met elkaar voeren en de i-deals die ze maken. Van 73 gesprekken (45 in 7 UMC’s, 28 bij ING) zijn video-opnames gemaakt en de deelnemende leidinggevenden en medewerkers vulden voor en na het gesprek een vragenlijst in. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer een kwart van de gemaakte afspraken i-deals zijn. Zowel medewerkers als leidinggevenden rapporteerden over de gemaakte afspraken. Medewerkers zeggen vaker een i-deal te sluiten met hun leidinggevende als hun leidinggevende prosociaal georiënteerd is, en hij/zij tevreden is over de werkprestaties van de medewerker. Leidinggevenden zeggen vaker een i-deal te sluiten met hun medewerker als ze zelf tijdens het gesprek probleemoplossend onderhandelen en als hun medewerkers kansen opzoeken. We geven in dit artikel de aanbeveling om i-deals als HR-praktijk zorgvuldig te introduceren, met oog voor rechtvaardigheid, met aandacht voor de benodigde onderhandelvaardigheden en desgewenst met hulp van een neutrale procesbegeleider. Op deze wijze krijgen alle medewerkers de kans om i-deals te sluiten.

Meer lezen? Download hier de pdf.

‘Mooi werk’ is een praktisch cursusboek voor werknemers die een betere baan voor zichzelf willen creëren bij hun huidige werkgever. Niet door promotie te maken, maar door te job craften. Job craften is het zo boetseren van of sleutelen aan de huidige baan, dat deze beter past bij de (veranderende) kennis, vaardigheden en capaciteiten van de werknemer. Het ultieme einddoel hiervan is ‘mooi werk’, ofwel werk dat de werknemer leuk vindt en goed kan.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het is een gevleugeld begrip geworden: de Grote Uittocht van personeel die de overheidssectoren als gevolg van met name de vergrijzing te wachten staat. De ingrijpende bezuinigingen bij de overheid hebben de problematiek van verwachte arbeidsmarkttekorten wat naar de achtergrond gedrongen, maar de urgentie om te anticiperen op deze tekorten is niet verminderd. De prognose blijft dat in 2020 gemiddeld zeven van de tien overheidswerknemers is vertrokken of van baan is gewisseld. De overheid staat voor een grote uitdaging: met minder middelen goed blijven presteren, en een aantrekkelijk werkgever zijn die talenten weet te boeien en te binden, maar ook weer weet los te laten. In dit artikel presenteren we de negen oplossingsrichtingen voor de toekomstige arbeidsmarktproblematiek bij de overheidssectoren, die zijn voortgekomen uit intensief overleg tussen werknemers- en werkgeversorganisaties in het kader van de scenarioanalyse De Grote Uittocht (2010). De verwachte problemen zijn niet alleen kwantitatief, maar vooral ook kwalitatief van aard: de belangrijkste uitdaging voor de overheidssectoren is ervoor te zorgen dat de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek terecht komt. Maatregelen die gericht zijn op de in-, door- en uitstroom van personeel zijn de komende jaren dan ook essentieel in het opvangen en voorkomen van arbeidsmarkttekorten. Dit vergt doortastend en soms onorthodox optreden van HR- en lijnmanagement. Hier ligt bovendien een gezamenlijke opgave voor overheid en bedrijfsleven. Vooral in het midden- en kleinbedrijf liggen ook de bedreigingen van vergrijzing en toenemende concurrentie om hooggekwalificeerd personeel op de loer. Door betere samenwerking tussen HR-professionals bij de overheid en in het bedrijfsleven kunnen problemen rondom boventalligheid, krapte en mobiliteit in de toekomst sneller worden opgevangen. Kunnen HR-professionals het onheil van de Grote Uittocht afwenden?

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘De Grote Uittocht en HRM: van bedreiging naar kans’ van Tobias Kwakkelstein en Vanessa Roelse.

De problematiek geschetst in de Grote Uittocht is ook binnen de sector zorg en welzijn herkenbaar. De meeste personeelsleden zijn nu tussen de 40 en 50 jaar. Bovendien komen er grote veranderingen op de zorg af. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld technologische innovaties en de verzelfstandiging van de klant. Veranderingen die gevolgen gaan hebben voor de vraag naar personeel, zowel kwantitatief als kwalitatief. Om ook in de verre toekomst over voldoende en goed gekwalificeerd personeel te beschikken is in Gelderland werkgeversvereniging Salus Gelria opgericht. Zo’n 40 zorg- en welzijnsinstellingen zijn lid. Salus Gelria heeft als speerpunten: strategische personeelsplanning, afstemming met het onderwijs, arbeidsmarktcommunicatie en mobiliteit. Zij richt zich daarmee op HRM-beleid en niet zozeer op zorginhoudelijke veranderingen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘De Grote Uittocht en HRM: van bedreiging naar kans’ van Tobias Kwakkelstein en Vanessa Roelse.

APG werkt voor dertig pensioenfondsen in Nederland. Administreert de verplichtingen van die fondsen, verzorgt de betalingen, belegt de vermogens en adviseert de fondsbesturen. Bij APG werken circa 4000 mensen op kantoren in Heerlen, Amsterdam, Utrecht, Brussel, New York en Hong Kong. De vraagstukken op het terrein van personeelsplanning en –voorziening zijn zowel regionaal als sectoraal zeer divers. De vraag naar en het aanbod van best-in-class assetmanagers voor kantoren in Amsterdam of New York is een hele andere problematiek dan de vraag naar senior IT-projectmanagers voor Amsterdam of Heerlen. In mijn hiernavolgende bijdrage zal ik niettemin proberen om de meer algemene benadering van de (aanstaande) personeelsproblematiek bij APG tegen het licht te houden van een aantal van de in het hoofdartikel gepresenteerde strategieën.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Lijnmanagers spelen een cruciale rol in Human Resource Management (HRM), vooral als het gaat om de implementatie van het HR-beleid. Zonder een goede implementatie komt er van dat beleid immers weinig terecht, hoe goed het ook ontworpen is. Maar hoe effectief zijn lijnmanagers in het implementeren van het HR-beleid op de werkvloer? Deze vraag wordt in dit artikel beantwoord, maar wij beantwoorden ook de vraag welke factoren hun effectiviteit op welke manier beïnvloeden. We vroegen lijnmanagers naar de belemmeringen die zij zelf ervaren bij het implementeren van het HR-beleid. Hun ondergeschikten beoordeelden hoe effectief hun lijnmanagers dat beleid wisten in te voeren. Over het algemeen doen de onderzochte lijnmanagers het niet slecht. Zij vinden hun HR-taken nuttig en bovendien leuk om te doen. Maar soms schiet hun HR-kennis tekort, zijn procedures en instrumenten matig en ook de ondersteuning door HR-professionals kan beter. Werk aan de winkel voor HR-managers.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Anders dan wat velen denken, heeft er tot op heden eigenlijk nog niet zoiets bestaan als dé Nederlandse Politie. Het ‘oude’ politiebestel vindt haar grondslag in de politiewet van 1993. In die periode werden de Rijkspolitie en de gemeentepolitie omgevormd tot vijfentwintig regiokorpsen en een korps landelijke politiediensten (het KLPD). Destijds was dit een zeer majeure operatie waarmee een grote slag werd gemaakt in de richting van meer eenduidigheid en een landelijk herkenbare manier van organiseren. Toch zijn de politiekorpsen in de loop van de jaren uitgegroeid tot zeer zelfstandige organisaties met elk een zelfstandige korpsbeheerder (burgemeester), die samen met de korpschef zijn eigen stempel drukt op de koers en de organisatie van het korps op weg naar de beoogde veiligheidsomstandigheden.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het vakgebied human resource management heeft inmiddels haar sporen verdiend. Vijftien jaar empirisch onderzoek laat zien dat HRM een bijdrage kan leveren aan harde bedrijfsprestaties zoals verbetering van de productiviteit, hogere kwaliteit en winstgroei. Een bijdrage leveren aan de economische prestaties van organisaties is op zich niet meer voldoende. De mondiale crisis van de afgelopen jaren heeft ons geleerd dat te ver doorgevoerde marktprincipes kunnen leiden tot menselijk handelen dat niet alleen schadelijk is voor een organisatie, maar ook voor een sector (denk aan de financiële dienstverlening) en de maatschappij. De vrije markt en het marktdenken heeft een flinke deuk opgelopen. De gemiddelde econoom plaatst inmiddels ook serieuze vraagtekens bij de bestaande marktmodellen en de rollen die organisaties spelen in een samenleving.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Veel organisaties zijn voortdurend bezig met het vernieuwen van hun personeelsbeleid. Er wordt een nieuw systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken ingevoerd, het beleid van werving en selectie gaat op de helling, de arbeidsvoorwaarden worden anders ingericht et cetera. Soms is het echter noodzakelijk om het HRM-beleid fundamenteel te vernieuwen. Zo’n reden kan zijn een fusie of overname met als gevolg een integratie van bedrijven. De vigerende HRM-strategieën zullen veelal niet of slechts beperkt op elkaar aansluiten; er moet wat gebeuren om tot één geheel te komen. Hier zal worden geanalyseerd op welke wijze een dergelijk ingrijpend proces op een succesvolle wijze gestalte kan krijgen. De case Achmea.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het werk van Dave Ulrich heeft in belangrijke mate een stempel gedrukt op de wijze waarop HRM in de afgelopen 15 jaar is gezien en is ingevuld. Een reeks van publicaties heeft hij, samen met zijn onderzoeksteam, de afgelopen jaren op zijn naam staan. Met name als het gaat om de meer toegepaste wetenschap, behoort Ulrich tot de meest invloedrijke denkers en auteurs op het gebied van HRM. Vooral zijn HRM-rollen worden in de praktijk veel toegepast, in het bijzonder geldt dit voor zijn eerste HRM-rollenmodel uit 1997. Maar het denken van Ulrich cum suis heeft zich de afgelopen jaren verder ontwikkeld, onder andere tot uiting komend in andere HRM-rollen in combinatie ook met andere competenties die verwacht worden van een HRM-professional. In dit artikel wordt de ontwikkeling in het denken van Ulrich geschetst, specifiek gericht op de door Ulrich benoemde rollen en competenties. Teneinde de ontwikkeling hierin in een kader te plaatsen, zal ook aandacht worden besteed aan (de ontwikkeling in) het werk van Ulrich met betrekking tot visie op HRM en de toegevoegde waarde van HRM, de rolverdeling tussen lijnmanagement en HRM en tot slot, de eisen die aan een effectieve HRM-professional moeten worden gesteld. Aan het eind van dit artikel worden een paar toekomstige uitdagingen voor HRM en de HRM- functie benoemd.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Aan de ontbijttafel zegt Gratton’s 17 jaar oude zoon Christiaan: ‘Ik wil journalist worden’.‘En ík wil medicijnen studeren’ merkt zijn twee jaar jongere broer Dominic op. Vragend kijken ze naar hun moeder. Zijn dat goede keuzes? Want moeder Lynda is immers al jarenlang een veelgevraagd topadviseur op het terrein van hoe en waarom van werk. In dit huiselijk gesprekje lag voor Lynda Gratton de aanleiding om zich te verdiepen in de toekomst van werk. Haar doel van het boek is ‘to support you as you develop your own point of view about the future – and your own path to creating a future-proofed working life’. Gratton wil dus de loopbaan-overwegingen van de individuele lezer centraal stellen.

Meer lezen? Download hier de pdf.

In 2010 heeft de Stichting Managementstudies onderzoek laten verrichten naar ‘het nieuwe werken’. De studie is ingestoken vanuit de vraag welke impact ontwikkelingen zoals ‘Web 2.0’ en ‘Medewerker 2.0’ zullen hebben op de inrichting en besturing van organisaties en de manier waarop werk is georganiseerd. De onderliggende vraag was of de huidige arbeidsorganisaties nog volstaan of dat organisaties toe moeten naar nieuwe manieren van werken. En zo ja, hoe ziet die nieuwe arbeidsomgeving er dan uit? Dit artikel zet de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek op een rij. In een aantal kaders staan korte praktijkcases weergegeven van organisaties die momenteel experimenteren met het concept. Tevens wordt specifiek voor dit tijdschrift nader ingezoomd op de specifieke rol van HR bij de invoering en toepassing van het nieuwe werken.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ van Ruurd Baane.

Het artikel ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ is een interessante samenvatting van een inspirerend en mooi vorm gegeven boek. Het is boeiend om te lezen hoe de onderzochte organisaties bezig zijn met vernieuwing, al heeft volgens de auteurs de integrale toepassing van de vier werkkenmerken – in het boek noemen ze dat de vier fundamentele ‘nieuwe’ werkprincipes – heel wat voeten in de aarde voor zowel medewerkers als leidinggevenden. Er is beweging, soms lijkt het een stormachtige ontwikkeling en de urgentie om te vernieuwen wordt steeds dringender gevoeld.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ van Ruurd Baane.

In de 19e eeuw kenden de Fransen kunst die zover afweek van wat voorheen gangbaar was, dat ze het ‘Art Moderne’ noemden. Vervolgens moesten ze bij de intrede van de twintigste eeuw tijdens nóg grotere omwentelingen in de politiek en industrie weer een nieuwe term verzinnen voor de kunst in die tijd. Dat werd ‘Art Nouveau’. Waarna ze voor de overtreffende trap een term kozen die wat langer meeging: ‘Art Contemporain’, hedendaagse kunst.

Meer lezen? Download hier de pdf.

De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek luidde: Wat is de relatie tussen arbeidscondities die in het debat rondom Het Nieuwe Werken (HNW) met dit nieuwe managementconcept worden geassocieerd en de door werknemers ervaren ‘werkgerelateerde flow’ (arbeidsplezier, absorptie en intrinsieke motivatie)? De onderzochte kenmerken van HNW waren: ‘empowerment’ (autonomie in het werk; teamwerk; deadlines en outputmanagement); ‘telewerken’ als een ondersteunende HRM-praktijk; en een vertrouwenscultuur, tot uitdrukking komende in de door werknemers ervaren ‘coachende leiderschapsstijl’, ‘hulpgedrag’ en ‘vriendschap met collega’s’. Vanuit de inzichten van het Job Demands-Resources Model en de Configuratie-benadering van Strategisch Human Resource Management werd een aantal hypotheses op basis van een dataset van 1.017 werknemers en hun direct leidinggevenden, verdeeld over 90 functiegroepen in 30 Nederlandse organisaties, empirisch getoetst. De uitkomsten laten zien dat organisaties weliswaar managementprincipes en HRM-praktijken kenmerkend voor ‘empowerment’ in HNW kunnen introduceren, maar dat de beoogde effecten voor flow (arbeidsplezier) uitblijven wanneer werknemers zichzelf niet ‘empowered’ voelen en wanneer werknemers geen hulpbronnen, zoals thuiswerken, vertrouwen en steun van hun leidinggevende en samenwerking en vriendschap van collega’s, ervaren. De bijdrage sluit af met een aantal leerpunten voor het veranderproces naar HNW en suggesties voor nader onderzoek.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Rabobank stelt al ruim honderd jaar haar klanten centraal en wil dit ook naar de toekomst blijven doen. Klantwensen veranderen als gevolg van marktontwikkelingen en vragen om gebruik van virtuele kanalen en om een ruimere bereikbaarheid. Niet alleen klanten maar ook medewerkers stellen andere eisen aan de bank als werkgever. Met de invoering van Het Nieuwe Werken maakt Rabobank de verbindingen tussen klanten en medewerkers.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Een van de belangrijkste elementen van Het Nieuwe Werken is vertrouwen in het vermogen tot zelfsturing bij medewerkers en managers. Als managers niet vertrouwen op het vermogen tot zelfsturing van medewerkers blijven ze doen waar ze goed in zijn: dirigeren en controleren. Maar ook als medewerkers niet vertrouwen op het eigen vermogen tot zelfsturing blijven ze doen waar ze goed in zijn: zich afhankelijk opstellen van systemen en managers. Daarom werkt zelfsturing alleen als men wederzijds het vertrouwen ontwikkelt dat zelfsturing tot leuker en productiever werken leidt. De industrie geeft hier het voorbeeld.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het Nieuwe Werken (HNW) is overal. In kranten, tijdschriften, blogs en andere sociale media. Behalve in het wetenschappelijk debat. Jan de Leede begeleidde minstens vijf studenten die afstudeerden op HNW in diverse organisaties. En zij stelden allemaal dezelfde vraag: ‘Waar is de wetenschappelijke theorie over HNW?’

Meer lezen? Download hier de pdf.

Steeds meer bedrijven en overheden zien in toenemende mate het belang van innovatie om de bedrijfsprestaties, productiviteit en welvaart te verhogen. Bij innovatie wordt vaak gedacht aan de technologische aspecten van innovatie zoals het aantal gerealiseerde patenten, R&D-uitgaven of het aantal kenniswerkers op R&D-afdelingen. Een toenemend aantal managementwetenschappers benadrukken daarentegen het belang om meer aandacht te besteden aan de niet-technologische determinanten van innovatie, ook wel bekend als ‘sociale innovatie’. Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen. Met sociale innovatie kunnen organisaties hun technologische kennisbasis beter benutten en prestaties verbeteren.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Slimmer werken (en dat is toch het doel van het nieuwe werken) vraagt dat medewerkers hun competenties volledig inzetten, daartoe ook de ruimte krijgen en dat er meer oog en zorg is voor de ontwikkeling van talenten in organisaties. Dat vooronderstelt ook andere arbeidsverhoudingen waarin, zo blijkt uit het onderzoek van Volberda e.a. in dit nummer, vertrouwen een cruciale rol speelt. Niet alleen vertrouwen van medewerkers in elkaar en in de leiding, maar ook vertrouwen in zichzelf.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Gerda Raas schreef een artikel over de zorgsector naar aanleiding van de kabinetsformatie in 2010: ‘De politieke partijen hebben er (nog) geen verkiezingsissue van gemaakt. Vreemd, want wie zal voor onze medemens met Alzheimer zorgen? Het aantal dementerenden zal de komende decennia verdubbelen, terwijl het aantal professionele zorgwerkers juist halveert. Rijst de prangende vraag: hoe maken én houden we het vak van verzorgende aantrekkelijk? Straks is er geen jongere meer die in deze branche wil werken. Politiek, word wakker! U moet investeren.’

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Een zorgelijke arbeidsmarkt’ van Gerda Raas.

In het artikel ‘Een zorgelijke arbeidsmarkt’ geeft Gerda Raas van de Raad voor de Volksgezondheid een breed exposé over enerzijds de knelpunten op de arbeidsmarkt in de zorg en laat anderzijds de ontwikkelingen en uitdagingen voor HRM niet onbenoemd.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Een zorgelijke arbeidsmarkt’ van Gerda Raas.

Het artikel van Gerda Raas doet mij denken aan Langs De Lijn op zondagmiddag Radio 1: ‘een rondje langs de velden’. Want wat in het artikel naar voren wordt gebracht – overigens zeer overzichtelijk, leesbaar en compleet – zal voor de meeste managers HRM in de zorg in meer of mindere mate bekend zijn en heeft in dié zin naar mijn mening weinig toegevoegde waarde.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Repliek op het commentaar van Hans Krikke en Jos Vlaar op het artikel ‘Een zorgelijke arbeidsmarkt’ van Gerda Raas.

Over de ‘zorgelijke arbeidsmarkt’ valt meer te zeggen dan in het artikel aan bod kan komen. Zo merkt Krikke terecht op dat aan het fenomeen van de zzp’er (zelfstandige zonder personeel) geen aandacht is besteed, en Vlaar dat het onderwerp van de arbeidsmigranten onderbelicht is gebleven. Beide onderwerpen rechtvaardigen meer aandacht en een apart artikel.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Dat kennis tegenwoordig een concurrentiefactor is en mede bepalend voor de productiviteit van organisaties, onderstreept het belang van Human Resources Management (HRM). Als dan ook nog blijkt dat in de meeste zorgorganisaties het grootste deel van de kosten wordt verklaard door mensen, dan zou er eigenlijk geen discussie meer hoeven te zijn over het belang van HRM in de zorg. Toch heeft HRM in de zorg nog niet altijd de rol die het verdient.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Waar menig Nederlands bedrijf zucht onder de financiële crisis en goed gevulde orderportefeuilles een zeldzaamheid zijn, is in de zorg de komende jaren aan klanten en werk geen gebrek. Nederland vergrijst: niet alleen worden Nederlanders steeds ouder, maar ook worden méér Nederlanders, de babyboomers, oud. Hoe ouder de mens wordt, des te groter de kans op het ontwikkelen van een chronische aandoening met bijbehorende klachten. Er zijn veel verschillende chronische aandoeningen en niet zelden treden ze in combinatie op. Uiteindelijk zijn er maar weinig oude mensen die geen chronische klachten hebben of krijgen. En al die oudere mensen willen zorg die volledig is afgestemd op wat zij willen en nodig (denken te) hebben.

Meer lezen? Download hier de pdf.

In dit artikel wordt aandacht besteed aan een dreigende spagaat op de zorgarbeidsmarkt. Deze wordt veroorzaak door enerzijds een dramatische ontwikkeling van vraag en aanbod op de zorgarbeidsmarkt als gevolg van vergrijzing van de bevolking en de beroepsbevolking en anderzijds de noodzaak structureel in vergaande mate te bezuinigen op de collectieve uitgaven voor gezondheidszorg.

Meer lezen? Download hier de pdf.

De zorg staat onder grote druk: de zorgvraag groeit en het personeel ontgroent en vergrijst. Bovendien is de financiering aan het veranderen door introductie van meer marktwerking en de zorgzwaartefinanciering. De cijfers zijn indrukwekkend. Er zijn kort samengevat vier belangrijke ontwikkelingen, waarvan de impact op de zorginstellingen nog niet volledig zijn in te schatten.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Op het snijvlak van HRM en bedrijfsethiek is het de laatste jaren wat stil geworden. Dat was voor het Instituut voor Bedrijfsethiek van de Nyenrode Business Universiteit aanleiding daarover een aantal activiteiten te organiseren samen met HR-managers, wetenschappers bedrijfsethiek, docenten HRM en consultants integriteitsmanagement. Het resultaat van deze bijeenkomsten is nu gebundeld in het boek Human Resources in ethisch perspectief.

Meer lezen? Download hier de pdf.

De persoonlijkheid van topmanagers heeft een sterke invloed op het leren van leiderschapscompetenties. Van 2003 tot 2007 werden veertig topmanagers van een grote internationaal opererende onderneming gevolgd in hoe zij precies leren. Zo ontstond een uniek longitudinaal onderzoek, waarbij de leereffecten op lange termijn zijn bestudeerd. Leidinggevenden in de hoogste echelons blijken vooral van de ervaringen in hun werk te leren. Cursussen zijn minder effectief. Niet zozeer de leerstijl van de leider bepaalt hoe hij leert, maar vooral de persoonlijkheid. Op basis van het onderzoek kwam men tot zeven typen leiders. Vier daarvan – de piekeraar, de idealist, de gejaagde en de zelfverzekerde – leren niet. De andere drie – de daadkrachtige, de sociaalkrachtige en de visionair – leren wel.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Hoe leiders leren’ van Jeroen Seegers.

Onderzoek naar het organiseren van leren van leidinggevende medewerkers in organisaties is erg schaars. Veel ideeën over de opzet van leerprogramma’s zijn daarom gebaseerd op gangbare, nauwelijks empirisch geverifieerde opvattingen over leren en die zijn bovendien nog weinig theoretisch ingekaderd.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Hoe leiders leren’ van Jeroen Seegers.

Ondanks, of juist dankzij de crisis wordt er nog steeds veel tijd en geld gestoken in de ontwikkeling van leiders en managers. Het wordt steeds meer duidelijk dat de kwaliteit van de leiders van een bedrijf sterk van invloed is op het uiteindelijke resultaat van dat bedrijf. Goede leiders kunnen een bedrijf beter door de crisis loodsen. Leiderschapsontwikkeling staat dus vaak bovenaan de HR-agenda.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Commentaar op het artikel ‘Hoe leiders leren’ van Jeroen Seegers.

De ‘seasoned professional’ Seegers heeft zonder meer een boeiend artikel geschreven. Het intrigeert, want het roept bij mij ten minste drie vragen op die het hart van het vakgebied van HRD/MD raken.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Reactie op de commentaren van Ferd van der Krogt, Henk ten Horn en Wiesje ten Hoor op het artikel ‘Hoe leiders leren’ van Jeroen Seegers.

Het leuke van publiceren in een tijdschrift als het onderhavige is dat je de gelegenheid krijgt te ‘discussiëren’ met vakgenoten. Dat zet mij aan tot reflectie hetgeen voor mij, als retrospectief lerende, erg stimulerend en plezierig is.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Management-developmentprogramma’s zijn een belangrijk middel om de huidige werknemers aan de organisatie te binden en om toekomstige werknemers aan te trekken. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar de effectiviteit van MD-programma’s. In dit artikel wordt binnen een publieke transportorganisatie onderzocht tot welke uitkomsten bij MD-deelnemers de verschillende kenmerken van MD-programma’s leiden. Ook wordt onderzocht in welke mate persoonskenmerken van de deelnemers invloed hebben op de perceptie van de kenmerken van MD-programma’s en de uitkomsten.

Meer lezen? Download hier de pdf.

U kent ze vast wel uit de verhalen, van die Jacobse en Van Es-achtige typetjes, oude Mercedes met een kofferbak waar een betonmolen in past, veel goud aan de polsen. Ze regelen wel een paar mannetjes als er een schip gelost moet worden, een fundering moet worden gestort of de oogst snel van het land moet. Schoonmaakklussen zonder arbo-gezeur: geen probleem. Premieheffing en belastingen: dat is voor de dommen, daar hoeft u zich geen zorgen over te maken.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Het thema ‘duurzaamheid’ doet onomkeerbaar zijn intrede in de wereld. Dat vervolgens gezocht wordt naar de connectie tussen duurzaamheid en leren door organisaties die duurzaamheid op de kaart willen zetten, is niet zo vreemd. Er valt immers nog veel te ‘leren’ willen we onze producten, onze manier van werken, onze manier van leven duurzaam maken. Dit artikel is een aanzet om in de wereld die zoekt naar duurzaamheid de mogelijkheid te bieden dit concept door te vertalen naar het leren en ontwikkelen van organisaties. Auteurs stellen vijf kernvragen rond de Duurzaam Lerende Organisatie waarop de antwoorden een goede analyse vormen van de huidige praktijk van leren en ontwikkelen in uw organisatie.

Meer lezen? Download hier de pdf.

De voortdurende populariteit van het concept lerende organisatie maakt duidelijk dat er nog altijd veel interesse is voor de relatie tussen werken en leren.

Meer lezen? Download hier de pdf.

Wat hebben petrischaaltjes, ideeënsex en mentaal fierljeppen met elkaar te maken? Wie dat te weten wil komen, moet het boek van Thijs Homan lezen, dat gaat over de binnenkant van veranderingsprocessen. Anders dan andere boeken over veranderen en veranderingsmanagement kiest deze auteur niet voor de positie van de ballonvaarder die het landschap overziet, maar duikt hij in de wereld waar de werkelijke veranderingen plaats moeten vinden: in de hoofden en harten van de medewerkers die de veranderde organisatie uiteindelijk moeten waarmaken.

Meer lezen? Download hier de pdf.