Steeds meer Nederlandse werkgevers onderkennen de noodzaak om werkdruk actief aan te pakken. Dit is niet verbazingwekkend, want werkdruk en andere genoemde oorzaken van werkstress zijn kostbaar. In dit artikel wordt onderkend dat werkdrukbeheersing een taak ofwel verantwoordelijkheid is van organisaties en medewerkers. Ook de Nederlandse academische sector heeft een groot werkdruk-probleem en daarom moeten alle Nederlandse universiteiten aan de slag om de werkdruk beheersbaar te maken. Concreet stellen we de vraag wat nodig is voor het versterken van (zelf)leiderschap ten bate van werkdrukbeheersing aan Nederlandse universiteiten. Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden maken we gebruik van de Ability-Motivation-Opportunity (AMO)-theorie en passen deze voor de eerste keer toe in de context van werkdrukbeheersing bij Nederlandse universiteiten. Leidinggevenden en medewerkers kunnen en moeten gezamenlijk aan werkdrukbeheersing werken. De verantwoordelijkheid voor werkdrukmanagement ligt echter niet alleen maar bij (toekomstige) leidinggevenden en medewerkers. Ook HR en de organisatietop zijn aan zet. Voor deze actoren worden specifieke aanbevelingen ontwikkeld die antwoord geven op de vraag welke AMO medewerkers en leidinggevenden nodig hebben ten bate van werkdrukbeheersing.
Auteur
Mw dr. N. Torka is werkzaam als beleidsadviseur Arbeid, Organisatie & Gezondheid aan de Universiteit Twente. Mw dr. A.C. Bos-Nehles is Universitair docent aan de Faculteit BMS aan de Universiteit Twente.
Introductie
Twee derde van de Nederlandse universiteitsmedewerkers ervaart een hoge of zeer hoge werkdruk (FNV/VAWO, 2019) en pakweg de helft van alle Europese werknemers beschouwt werkstress als een alledaags gegeven (European Agency for Safety and Health at Work, 2019). De Arbowet onderkent dat verschillende factoren in de arbeidssituatie werkstress teweeg kunnen brengen en spreekt in deze context van psychosociale arbeidsbelasting (PSA): (seksuele) intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk. PSA is een arbeidsrisico en als zodanig opgenomen in de genoemde wet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. Volgens deze wettelijke kaders hebben werkgevers een zorgplicht: ze moeten grensoverschrijdend gedrag en werkdruk voorkomen, beleid opstellen en medewerkers voorlichten. Dit artikel concentreert zich op de PSA-factor werkdruk. Volgens Warning (2000, p. 47) gaat het bij werkdruk in de kern altijd om de verhouding tussen de tijd die een medewerker nodig heeft om een arbeidsprestatie te leveren die voldoet aan bepaalde (minimum)normen, en de tijd die daarvoor beschikbaar is. Weliswaar suggereert recent onderzoek dat nergens in Europa zo weinig werknemers na een werkdag uitgeput zijn als in Nederland (Trouw, 2018), maar steeds meer Nederlandse werkgevers onderkennen de noodzaak om werkdruk actief aan te pakken. Dit is niet verbazingwekkend, want werkdruk en andere genoemde oorzaken van werkstress kosten werkgevers rond de 2 miljard euro per jaar (TNO, 2017). Werkdruk is dus een probleem voor beide partijen van de arbeidsrelatie en dit vertaalt zich in een hoge plaats op de collectieve agenda’s. In 2018 zijn dan ook in 82 van de in totaal 136 cao’s afspraken gemaakt om werkdruk aan te pakken (Algemeen Dagblad, 2018). Zo ook in de cao Nederlandse Universiteiten. Wie de ontwikkelingen in de Nederlandse wetenschap volgt zal niet verbaasd zijn dat werkdruk een veelbesproken thema is. Wetenschappers geven aan dat hun werkdruk op een schaal van 1 tot 100 op 82,8 ligt (DUB, 2018). Wat zijn de oorzaken van de universitaire werkdruk? Universiteitskoepel VSNU, WOinActie en andere belangenvertegenwoordigers verwijzen naar de toename van studentenaantallen en de daarbij achterblijvende overheidsbekostiging, publicatiedruk en scherpe concurrentie bij de aanvraag van onderzoeksgelden. Wij erkennen dat deze problemen om een landelijke aanpak vragen, maar vragen ons in dit artikel af wat leiderschap kan betekenen voor de aanpak van werkdruk. Immers, in 2017 heeft het Sociaal Fonds Kennissector (SoFoKles, 2017) wetenschappers, HR-medewerkers, leidinggevenden en medezeggenschapsleden bij elkaar gebracht om te verkennen hoe werkdruk bij universiteiten niet alleen van buitenaf, maar ook van binnenuit kan worden beheerst. Naast dialoog en samenwerken in teams werd het versterken van leiderschap genoemd als een oplossing. Later in dit artikel zal blijken dat deze drie interne remedies samengaan. Echter, leiderschap werd in de SoFoKles bijeenkomst vereenzelvigd met leidinggevenden en daarom te beperkt gedefinieerd, want onderzoek laat zien dat ook zelfleiderschap een positieve invloed heeft op mentale gezondheid en het onder controle houden van werkdruk (o.a. Dolbier et al., 2001; Lovelace et al., 2007). Dit betekent dat medewerkers zonder leidinggevende taken een actieve rol moeten vervullen bij de beheersing van hun werkdruk door zelf regie of leiding te nemen. Naast andere factoren hebben ook leidinggevenden en het zelfleidende vermogen van medewerkers een aandeel bij het in de hand houden of reduceren van werkdruk. De leidende vraag in dit artikel is dan ook de volgende: wat is er nodig voor het versterken van academisch (zelf)leiderschap ten bate van werkdrukbeheersing? Om deze vraag te kunnen beantwoorden en te komen tot aanbevelingen maken we gebruik van de Ability-Motivation-Opportunity (AMO) -theorie (o.a. Appelbaum et al., 2000; Boxall & Purcell, 2003; Cummings & Schwab, 1973). Deze performance-theorie gaat ervan uit dat mensen een aantal zaken nodig hebben om goed te kunnen presteren: ze moeten over de juiste competenties (kennis en vaardigheden) beschikken (Ability), ze moeten gemotiveerd zijn (Motivation) en ze moeten mogelijkheden hebben om doeltreffend te zijn (Opportunity). De theorie werd al eerder toegepast op de effectiviteit van leidinggevenden bij het implementeren van HR-beleid (Bos-Nehles et al., 2011; Bos-Nehles et al., 2013), maar voor zover we weten niet op (zelf)leiderschap noch in relatie tot werkdruk. De doelstelling van dit artikel is dan ook tweeledig. Enerzijds levert het artikel een bijdrage aan de ontwikkeling van de AMO-theorie: voor zover ons bekend is, is dit de eerste keer dat deze theorie ook buiten een performance-context wordt toegepast. Anderzijds willen we beleidsmakers, HR-managers, leidinggevenden en medewerkers handvatten uit de (zelf)leiderschapsliteratuur aanreiken om werkdruk preventief en curatief te bestrijden.
Opzet artikel
Onze werk omgeving is de universitaire wereld en daarom concentreren we ons hierop. We maken gebruik van onze kennis van en ervaring met de wetenschappelijke organisatie, en die koppelen we aan theorie. De combinatie van theorie en contextkennis leidt tot aanbevelingen voor de praktijk. Het artikel en in het bijzonder de aanbevelingen kunnen niet alleen een bijdrage leveren aan recente inspanningen om in die universitaire omgeving werkdruk te reduceren, en (zelf)leiderschap in de context van werkdruk en daarbuiten daadwerkelijk te erkennen en waarderen, maar ook in andere sectoren kan die werkdruk verminderd worden. Immers, we zoeken houvast in de bredere leiderschaps- en werkdrukliteratuur. De aanbevelingen kunnen dan ook breder worden geïnterpreteerd: ook buiten de academische context kunnen de gegeven aanbevelingen helpen om werkdrukbeheersing op de kaart te krijgen. Het omzetten van de uit de literatuur afgeleide aanbevelingen voor goed (zelf)leiderschap betekent ook dat HRM zich moet ontwikkelen of ten minste moet nagaan of zijn desbetreffende state-of-the-art voldoende is. Veel aandachtspunten behoren tot het kennisdomein van HRM of zouden erbij moeten horen. We beginnen met leidinggevenden en wat zij nodig hebben voor een adequate omgang met werkdruk van medewerkers. Vervolgens komt zelfleiderschap aan bod. Daarbij wordt expliciet ingegaan op wat leidinggevenden kunnen doen voor het binnenhalen en ontwikkelen van zelfleiders. We sluiten af met de presentatie van een multi-actormodel voor het managen van werkdruk door (zelf)leiderschap.
Verder lezen? Download hier de pdf.
Of ga naar het overzicht van alle nieuwe artikelen.