De Gelukkige Klas 2.0: kansengelijkheid en volwaardige participatie van docent én leerling

Door Jessica van Wingerden en Pascale Peters

Precies 100 jaar geleden verscheen het boek ‘De gelukkige klas’ van Theo Thijssen (1926). Deze klassieker neemt de lezer mee in het wel en wee van de Amsterdamse meester Staal. Meester Staal is bevlogen, heeft hart voor zijn leerlingen, maar samen met zijn collega’s ergert hij zich aan de toenemende bureaucratie, toets- en regeldruk en het gebrek aan aandacht voor kansengelijkheid. Het boek leest als een pleidooi voor menselijkheid, een veilige leeromgeving en aandacht voor sociaal-emotioneel leren als randvoorwaarden voor gelukkige leerlingen. De overeenkomsten met het onderwijsdebat anno 2026 zijn opmerkelijk. Is er in 100 jaar dan niets veranderd?

Wat is er in 100 jaar veranderd volgens de onderwijsrapporten?

Thema’s, zoals (emotioneel) intensief werk, volle klassen, de brede zorgtaak van leerkrachten en de opgelegde regels die Thijssen in 1926 aankaartte zien we nog steeds terug in recente onderwijsrapporten (De staat van het onderwijs 2025, Positieve Impact Onderwijs 2025, TALIS 2024) en sectorplannen (VO-Raad en PO-Raad). Vandaag de dag is er echter ook sprake van een tekort aan leerkrachten, afnemende financiële middelen en toenemende verwachtingen van overheid, werkgevers en ouders. Voor het werk van leerkrachten betekent dit dat zij met toenemende werkdruk, onzekerheden en veranderende verwachtingen van stakeholders moeten omgaan. Er is in de afgelopen jaren dus zeker iets veranderd; het werk van leerkrachten en de context waarbinnen zij werken is nóg uitdagender geworden. Collectieve aandacht voor motivatie, welzijn en duurzame inzetbaarheid is daarom essentieel. De vraag is wat binnen deze context nodig is voor ‘de gelukkige klas 2.0’.

Investesteren in een positieve bedrijfscultuur, daar is het nooit te laat voor

De gelukkige klas 2.0 vraagt allereerst om gelukkige leerkrachten en schoolleiders die ervaren dat hun werk betekenisvol is. Betekenisvol werk is werk dat door de persoon zelf als belangrijk, waardevol en positief wordt ervaren, omdat het bijdraagt aan de professionele en persoonlijke ontwikkeling, of een hoger doel (Steger et al., 2012). Betekenisvol werk kan leerkrachten motiveren en zorgen voor verbinding met de onderwijsorganisatie en -sector en zorgen voor meer bevlogenheid, betere arbeidsprestaties én duurzame inzetbaarheid.

Ons eigen onderzoek (Positieve Impact Onderwijs, 2025) bevestigt voorgenoemde relaties, maar laat ook zien dat leerkrachten hun werk als meer betekenisvol ervaren wanneer zij hun leidinggevende als dienend ervaren. Dienend leiderschap is gericht op het ondersteunen, ontwikkelen, en versterken van werknemers, waardoor zij ruimte krijgen om hun baan beter te laten aansluiten bij hun persoonlijke waarden, capaciteiten en behoeften (person-job fit). Dit sluit aan bij het rapport ‘De Staat van het Onderwijs 2025’ dat laat zien dat leiders die actief in begeleiding, professionele ontwikkeling, en een positieve werkcultuur investeren, bijdragen aan betekenisvol werk en het behoud van leraren.

Aanvullende analyses van het onderzoek ‘Positieve Impact Onderwijs 2025’ laten zien dat de relatie tussen dienend leiderschap en betekenisvol werk kan worden gezien als een proces. Betekenisvol werk vraagt om ruimte voor autonomie. Leerkrachten moeten niet alleen percipiëren dat zij ruimte hebben om hun werk zelf vorm te geven, maar deze ruimte ook proactief benutten, zodat het bijdraagt aan het ervaren van een goede balans, werkplezier en daarmee aan betekenisvol werk. Het proactief vormgeven van het werk wordt in de wetenschappelijke literatuur job crafting genoemd (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Eerder onderzoek laat zien dat waargenomen mogelijkheden voor job crafting (Van Wingerden & Niks, 2017) leerkrachten stimuleert om het werk daadwerkelijk aan eigen behoeften aan te passen. Leidinggevenden kunnen deze perceptie beïnvloeden door te delen hoe zij zelf hun werk proactief vormgeven, door hun waardering uit te spreken voor job crafting, en voorbeelden van job crafting te delen. Deze beïnvloeding kan ook subtieler verlopen, bijvoorbeeld door de manier waarop leiders verbaal of non-verbaal op job crafting reageren. Bestaande overtuigingen over de mate van ruimte voor autonomie en eigen regie binnen de organisatie spelen hierin een rol. Ook het TALIS-onderzoek (Teaching and Learning International Survey, 2024) van de OESO benadrukt dat autonomie van leerkrachten een cruciale factor is voor werktevredenheid, motivatie en retentie en dat hiervan het meest gebruik wordt gemaakt in combinatie met duidelijke kaders en ondersteuning door leiders.

Aanbevelingen voor HRM

Terug naar de gelukkig klas 2.0. Voor onze samenleving is het van groot belang om schoolleiders en leerkrachten te laten floreren in het werk en hen voor het onderwijs te behouden. Zonder bevlogen leerkrachten en schoolleiders, geen kwalitatief goed onderwijs.

Honderd jaar geleden hadden we nog geen HRM in het onderwijs — nu gelukkig wel. Dus wat kan HRM nú doen om verzuchtingen, zoals die van meester Staal en zijn collega’s anno 2026 te bestrijden? Volgens ons is dat strategisch HR-beleid ontwikkelen dat betekenisvol werk en het ontwikkelen van (dienend) leiderschap ondersteunt. Daarbij moet worden ingezet op strategische personeelsplanning, zodat er voldoende gekwalificeerde leerkrachten zijn. Zowel vandaag, als in de toekomst. En verder: stimuleer samen met leidinggevenden persoonlijke- en professionele ontwikkeling. Zowel individueel, als in het team. Zo kan HRM bijdragen aan motivatie, welzijn en duurzame inzetbaarheid van alle onderwijsprofessionals.

Medewerkertevredenheidsonderzoek kan aanvullend aandacht besteden aan leiderschap, autonomie en betekenisvol werk. Op basis van de inzichten die hiermee worden verkregen kan HRM interventies ontwerpen die de positieve aspecten van het werk versterken en belemmeringen verminderen of wegnemen (Van Wingerden, 2016). Dergelijke interventies kunnen training en reflectie combineren, waardoor medewerkers leren hun werk actief aan te passen aan hun talenten en behoeften, terwijl zij tegelijkertijd hun persoonlijke hulpbronnen, zoals zelfeffectiviteit, optimisme en veerkracht versterken. Deze aanpak kan worden uitgebreid naar team- en organisatieniveau, zodat zowel individuele gedragsverandering, als een ondersteunende werkomgeving bijdragen aan duurzame verbetering. En juist dát is nodig voor de kansengelijkheid en volwaardige participatie waar meester Staal 100 jaar geleden al van droomde.

Auteurs

Dr. Jessica van Wingerden MBA, Research Fellow Nyenrode Business Universiteit, Raad van Bestuur Dyade en prof. dr. Pascale Peters, Hoogleraar HRM, Nyenrode Business Universiteit